Test di personalità in azienda? No grazie!
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Test di personalità in azienda? No grazie!

27 gennaio 2018
Sebbene in Italia e nei paesi di cultura latina siano meno diffusi che in quelli di cultura anglosassone, i test psicometrici sono sempre più utilizzati dalle grandi aziende per selezionare e orientare le carriere delle proprie risorse. L’obiettivo è avere una base oggettiva su cui effettuare le valutazioni necessarie ad orientare le politiche di gestione delle risorse umane. Ma i cosiddetti “test di personalità” sono efficaci? Soprattutto, sono davvero utili? La risposta è che essi spesso non solo non sono utili, ma possono essere addirittura pericolosi quando si vogliono basare su di essi scelte che avrebbero bisogno di ben altre basi.
 
 

Le aziende hanno sempre più bisogno di avere strumenti con cui valutare le proprie risorse.

Si tratta di una necessità dettata non solo dalla crescita dimensionale dovuta al processo di concentrazione (valutare e gestire migliaia di persone è davvero un’impresa nell’impresa, dato che i responsabili devono farlo senza poterle conoscere tutte di persona), ma anche all’internazionalizzazione.
In questo modo, anche imprese di dimensioni medie si trovano di fronte al problema di dover definire le politiche di recognition e di rewarding su una base comune, pur avendo filiali sparse nei quattro angoli del globo. Inoltre capita sempre più spesso che un HR specialist si debba occupare di selezionare personale che non parla la sua lingua madre, così come non parlano la stessa lingua le risorse che devono essere inserite nei piani di formazione dopo aver fatto un’analisi del loro fabbisogno formativo.
Tutte queste situazioni spingono, giustamente, per l’adozione di sistemi di valutazione che abbiano delle basi comuni, siano oggettivi, possano essere erogati in modalità multilingua per evitare la distorsione dovuta alla diversa dimestichezza con la lingua del business e, possibilmente, possano essere utilizzati facilmente tramite la rete. In mancanza di strumenti specifici, molte aziende hanno deciso di ricorrere a quanto già disponibile sul mercato e hanno adottato a questo scopo i test psicometrici basati su modelli di personalità già precedentemente utilizzati in ambito accademico o militare.
Se guardiamo ai test attualmente più diffusi a livello mondiale, possiamo constatare che i due modelli più utilizzati per lo sviluppo di questi strumenti sono il modello di personalità di Marston e quello dei tipi psicologici di Carl Gustav Jung (entrambi degli anni ’20).
 
 
Il modello DISC, che prende il nome proprio dai 4 aspetti ritenuti fondamentali nei diversi profili comportamentali: Dominio, Influenza, Stabilità e Coscienziosità è stato inventato da William Moulton Marston in USA. Il modello Junghiano (descritto per la prima volta nel 1920) individua quattro principali stili di comportamento, che vengono spesso rappresentati con quattro colori, ciascuno dei quali riconducibile ad uno dei quattro stili di comportamento: Blu (Fresco), Verde (Calmo), Rosso (Fuoco), Giallo (Solare).
Entrambi questi modelli vengono oggi applicati a survey che le aziende utilizzano poi per scegliere chi assumere, a chi affidare incarichi di responsabilità (i leader), quali persone possono o sono prossime a farlo (potential) e anche chi, invece, deve essere rimosso dalla sua attuale posizione (demotion).
 
 

Le critiche che si possono rivolgere a questo approccio sono diverse.

La principale è che tali test non siano attendibili e che non possano giudicare in maniera adeguata le persone, cosa possibile solo tramite la conoscenza diretta ed un colloquio. In realtà questa è l’unica critica che non ha un fondamento perché, anche se è vero che il colloquio è uno strumento imprescindibile di approfondimento, l’idea che le persone possano essere valutate da un osservatore imparziale presupporrebbe che questi usi lo stesso schema di intervista, non subisca alcuna influenza e sia, soprattutto, sempre lo stessa persona.
I test psicometrici, invece, hanno almeno questo grande vantaggio. Sono effettivamente obiettivi perché mettono tutte le persone che lo sostengono nelle stesse condizioni e consentono di paragonare i diversi risultati fra loro. Il vero problema è chiedersi se questi risultati sono falsificabili, se sono significativi e, soprattutto, se le loro indicazioni sono quelle che davvero servono a chi deve gestire le risorse umane nell’azienda.
Il problema della falsificabilità è immediatamente comprensibile. Siccome il metodo di rilevamento utilizzato è solitamente quello della scala di accordo/disaccordo con delle affermazioni, è evidente che chiunque possa facilmente influenzare il risultato finale del test. A questo problema i test psicometrici migliori rispondono con delle domande di controllo, ma anche in questo caso esse sono abbastanza facilmente eludibili da parte di un soggetto esperto.
 
 
Il problema della significatività dei test psicometrici è legato invece sia alla granularità dei modelli che alla varianza dei risultati.
 
La granularità dei modelli consiste nel numero di risultati possibili. Un modello che prevede, per esempio, di incastonare i risultati del test sostenuto in dieci possibili profili presenterà, evidentemente, dei risultati molto più granulari rispetto ad un modello che individua solo cinque profili. Se, però, la varianza dei risultati del primo modello sulla popolazione indagata copre un terzo dei possibili profili (perché gli altri 7 non sono mai presenti, salvo casi eccezionali), il modello più significativo risulterà il secondo (sempre che la sua varianza rispetti in maniera equilibrata la distribuzione dei risultati sui profili individuati).
La significatività è un problema molto importante, poiché la maggior parte di questi test si basa su modelli dispiegati su 4 dimensioni principali e sulle combinazioni fra queste, con la possibilità di individuare 8, 12 o 16 profili a seconda di come il modello è strutturato. È di per sé un numero di profili molto ristretto e, per alcuni di questi test, si tratta di un numero ancora più basso, dato che i profili maggiormente rappresentati sono sempre gli stessi.
Questa considerazione si allaccia all’ultima considerazione. Le informazioni, anche approssimative, derivate dai test psicometrici servono? Molte volte no. Anche quando sono attendibili. Semplicemente perché non è l’informazione che serve per capire se scegliere una persona, se affidarle un incarico e se e come investire su di essa.
 
 

 

I modelli da cui i test sono derivati sono infatti modelli antichi e generalisti.  

Prendiamo il modello DISC. Come possiamo poi pensare che il modello di Marston sia applicabile ad un mondo che, in 90 anni, è cambiato più di “un tantino”? Le sue ricerche furono svolte nell’epoca del più grande sviluppo industriale che la Storia ricordi (l’America pre-depressione). Inoltre Marston ha elaborato il suo modello in un contesto culturale coeso e coerente, mentre oggi le persone con cui trattiamo nelle grandi organizzazioni hanno estrazioni culturali fra le più diverse immaginabili.
 
Per capire quanto sia distante il pensiero di Marston dal nostro, basti pensare che egli credeva nella possibilità di separare la verità dalla menzogna tramite la misurazione della pressione sanguigna (inventò la prima macchina della verità). Inoltre era un convinto assertore della differenza di genere. Credeva, infatti, che le donne fossero più oneste e affidabili degli uomini e che potessero lavorare più velocemente e con maggiore precisione. Marston sosteneva inoltre che c’è una nozione maschile di libertà che è intrinsecamente anarchica e violenta, e una nozione opposta femminile basata sulla "attrazione amorosa" che porta a uno stato ideale di sottomissione verso l’autorità amata (lo stesso Marston, nel suo secondo lavoro di sceneggiatore di fumetti, ha inventato il personaggio di Wonder Woman).
 
Chiederemmo mai di valutare le nostre risorse ad un HR specialist positivista, sessista e con la mentalità di un uomo di cento anni fa? Direi di no. E allora perché c’è chi si ostina a valutare le persone secondo le sue teorie? 
Il motivo è, purtroppo, che questi modelli sono deboli perché semplicistici, ma proprio per questo sono estremamente facili da utilizzare. Inoltre rispecchiano parecchi stereotipi che i valutatori preferiscono non andare scalfire, come quelli legati alla dominanza come fattore di leadership.
Il risultato è che questi test, alla fine, non portano nessun miglioramento nella gestione delle risorse umane in azienda. I loro risultati, infatti, sono troppo vaghi per indicare il fabbisogno nelle attività di sviluppo e, se usati per fare selezione, non fanno altro che rispecchiare il modo in cui la persona si presenta superficialmente agli altri, ovvero l’idea che vuole trasmettere di se stessa.
 
Un test predittivo delle attitudini della risorsa e valutativo delle sua capacità dovrebbe basarsi su un approccio diametralmente opposto a quello dei test psicometrici.
Dovrebbe partire dall’analisi dei fattori che interessa misurare perché ritenuti chiave nello svolgimento delle attività in azienda (le competenze fondamentali) e dovrebbe sviluppare delle metodologie di assessment non falsificabili e significative su di essi e solo su di essi.
Solo così è possibile ottenere dai test dei dati predittivi del comportamento delle persone e delle loro prestazioni nelle diverse situazioni che si troveranno ad affrontare all’interno dell’impresa. 
 
Alessandro Obino, CEO Exagogica
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