Come definire correttamente le competenze?
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Come definire correttamente le competenze?

10 marzo 2018

Negli ultimi anni non si fa altro che parlare dell’importanza del capitale umano, dello sviluppo delle competenze e della necessità di gestire le stesse su basi scientifiche. Eppure c’è ancora molta confusione a riguardo. Non solo: i tentativi di armonizzazione della classificazione delle competenze a livello internazionale non hanno prodotto alcun miglioramento della situazione. Le tassonomie esistenti sono di fatto inapplicate nel mondo del lavoro e ogni impresa alla fine si arrangia come può. Il motivo? Sono basate su principi sbagliati e totalmente inadeguati alle esigenze del mondo reale.

 

In passato mi è capitato più volte di analizzare i mansionari di alcune delle più grandi aziende italiane e, in qualche caso, ho avuto l’onore di scriverli io, riorganizzando i materiali esistenti (ad esempio per Magneti Marelli), oppure creandone strutture e contenuti (ad esempio per Ariston Thermo). La mia azienda ha acquisito un know how talmente elevato nello specifico ambito da avere attualmente in gestione con i suoi strumenti l’analisi delle competenze di circa 100.000 lavoratori in tutto il mondo. Nonostante questa lunga esperienza e, forse, proprio a causa di questa, sono sempre più convinto che l’analisi delle competenze dei lavoratori venga fatta con metodi ancora inadeguati e, spesso, su presupposti errati.

 

“Non è più possibile basare in alcun modo la selezione e l’inserimento professionale dei candidati sul loro titolo di studio.”

 

Il motivo per cui oggi si fa tanto parlare di competenze nelle grandi aziende è legato allo scostamento sempre più evidente fra il mondo della formazione (di ogni ordine e grado) e quello del lavoro, per cui, di fatto, non è più possibile basare in alcun modo la selezione e l’inserimento professionale dei candidati sul loro titolo di studio. Inoltre l’organizzazione a matrice (le funzioni aziendali che si incrociano con team trasversali di progetto) tipiche di molte realtà complesse richiede una costante revisione delle posizioni e le carriere effettive dei lavoratori si sono fatte sempre più “fluide”. Ad una sostanziale staticità della posizione aziendale ufficiale (ci sono sempre meno dirigenti, l’organizzazione formale è sempre più orizzontale), corrisponde una sempre maggiore articolazione sostanziale.

Come governare questa realtà così complessa? Come prendere decisioni relative agli incarichi, ma anche ai percorsi formativi necessari, senza compromettere le performance aziendali? La risposta nella letteratura aziendale degli ultimi venti anni si basa su strumenti che hanno tutti in comune i concetti di “mansione” e “competenza”. Skill gap analysis, Talent management e Succession plans sono alcuni termini ormai comuni in ambito HR; ma l’analisi e la certificazione delle competenze è richiesta in diversi ambiti, anche in quelli più tipici di produzione. I sistemi di qualità come ISO/TS 16949 per la filiera Automotive, oppure il pilastro People Development del World Class Manufacturing basano una buona parte della loro visione sulla certificazione delle competenze che devono possedere gli operatori per svolgere la loro mansione.

L’approccio più naif alla stesura dei mansionari è la semplice elencazione dei requisiti necessari ad assumere una certa posizione nell’organizzazione aziendale, generalmente dopo che siano stati separati i titoli di studio e le abilitazioni (che possono essere considerati pre-requisiti). I requisiti professionali che vengono espressi nei mansionari, però, sono realmente utili solo se fanno parte di un repertorio condiviso in cui ogni requisito sia univoco e possa essere richiesto in più di una mansione. Questo concetto, che è analogo a quello degli SCO (Shareable Content Object) utilizzato in ambito formativo, è assolutamente fondamentale per “discretizzare” le attività di certificazione dei requisiti, per poter predire la compatibilità di una risorsa con una nuova mansione e, soprattutto, per poter creare programmi di sviluppo in grado di colmare le lacune individuate.

Se i requisiti fossero, infatti, tutti unici e collegati esclusivamente alla mansione da cui scaturiscono, la loro analisi e certificazione sarebbe praticamente inutile. Consentirebbe solamente di dare giudizi su quanto la persona è in grado di svolgere la mansione attualmente attribuitale, non permetterebbe il riutilizzo di strumenti di verifica o di assessment, non permetterebbe lo sviluppo di piani formativi comuni e modulari. In buona sostanza, sarebbe più costosa, meno obiettiva e inutile dal punto di vista strategico.

 

“L’analisi e la certificazione dei requisiti legati esclusivamente alla mansione di riferimento è praticamente inutile.” 

Non ci crederete, ma la quasi totalità delle organizzazioni che fanno (o dicono di fare) Talent Management o People Development oggi fanno questo. Creano dei mansionari mostruosi (in termini di dimensioni e dettaglio), fanno campagne di certificazione estremamente complesse, raccolgono enormi moli di dati e… poi non se ne fanno nulla.

Dove sta il problema? Molto semplice. Nella incapacità di definire queste “particelle elementari” che, montate insieme, compongano le tante diverse mansioni che ogni persona è chiamata a rivestire. Le “particelle elementari” la cui certificazione consenta di dire in maniera inequivocabile se la persona ha o meno i requisiti per svolgere bene il compito che le è affidato o che si pensa di affidarle. Quelle “particelle elementari” che, in letteratura, sono definite solitamente “competenze”.

 

 

L’esatta definizione delle competenze

 

Cosa sono? Per essere più precisi, cosa sono davvero le “competenze” che avrebbe senso “analizzare e certificare in ambito professionale? La domanda appare banale, ma smette di esserlo quando ci si deve chiedere che differenza c’è fra capacità, abilità, conoscenze e, appunto, competenze. Su questo problema concettuale, infatti, si sono arenati alcuni dei maggiori progetti di mappatura delle competenze necessarie allo svolgimento dei diversi ruoli professionali. Non solo all’interno delle singole aziende, ma anche a livello di organizzazioni statali o internazionali.

Molti non lo sanno, ma di tentativi di questo genere ce ne sono stati molti. Il fatto che non vengano applicati in nessuna azienda, però, la dice lunga su quanto gli sforzi dei vari enti di ricerca e formazione siano stati infruttuosi. Il tentativo più importante (almeno per la dimensione degli attori in gioco) è sicuramente ESCO è la classificazione multilingue delle qualifiche, competenze, abilità e professioni in Europa. ESCO, che fa parte della strategia Europa 2020, ha l’obiettivo di “individuare e classificare le abilità, le competenze, le qualifiche e le professioni rilevanti per il mercato del lavoro dell’UE e per l’istruzione e la formazione”.

Ci riesce? Neanche per sogno. Innanzitutto perché insiste a distinguere fra loro conoscenze teoriche e competenze (che vengono fatte corrispondere al concetto di abilità pratica), basandosi sugli assunti di Gilbert Ryle (The concept of mind, 1949), a dire il vero un po’ vecchiotti… E poi perché è stato costruito senza un modello metodologico di riferimento, ma per addizione, arrivando a comprendere l’enorme numero di 13.485 competenze. Soprattutto, è stato costruito sommando fra loro concetti di granularità completamente diversa.

 

“Nel campo delle competenze, tentativi di catalogazione compilativi sono destinati al fallimento.”

 

 
Se si prova a fare sul sistema ESCO una ricerca con il termine macchina, vengono fuori voci che vanno da “Costruire le macchine” a “Alimentare la macchina che mescola l’ardesia”. Se si cerca, invece, una competenza relativa al termine “qualità”, si va dall’omnicomprensivo “Standard di qualità” allo specioso “Garantire la qualità della busta”. È quindi assolutamente evidente come, nel campo delle competenze, tentativi di catalogazione compilativi siano destinati al fallimento. Eppure, la creazione di un catalogo di competenze applicabili a più contesti e metodologicamente coerenti fra di loro sarebbe fondamentale per effettuare una qualunque attività di Talent Management in ambito professionale.
 
Come fare? L’unica possibilità è quella di costruire un modello basato su principi chiari e facilmente applicabili. Bisogna innanzitutto smetterla con le distinzioni ontologiche (ovvero basate su dichiarazioni di esistenza) fra diverse tipologie di competenze. La distinzione fra conoscenze teoriche, abilità pratiche, capacità, cognizioni, requisiti, saperi, esperienze, ecc. non serve assolutamente a nulla. Bisogna invece, a mio parere, definire l’entità di studio della mappatura in maniera telonomica (ovvero in base allo scopo a cui sono dirette le azioni che l’individuo è in grado di compiere), definendo quindi le competenze in base al risultato a cui tendono. D’altra parte, competenza vuol dire proprio trasporto verso l’obiettivo, nel senso più completo (Aristotele avrebbe detto “in potenza e atto”). Ce lo dice lo stesso etimo della parola “competenza”, visto che deriva dal latino cum e petere, ovvero “andare a”, “volgere verso”, “tendere a qualcosa”.

 

“È necessario definire le competenze in base al risultato a cui tendono...” 

 

In questo senso, una buona definizione generale del termine competenza, è dato da Rosario Drago per l’applicazione in ambito didattico (“La nuova maturità”, 2000 – Edizioni Centro studi Erickson), ma può essere utilizzata perfettamente anche in ambito professionale. Drago scrive: “La competenza è essenzialmente ciò che una persona dimostra di saper fare (anche intellettualmente) in modo efficace, in relazione ad un determinato obbiettivo, compito o attività in un determinato ambito disciplinare o professionale. Il risultato dimostrabile ed osservabile di questo comportamento competente è la prestazione o la performance". 

Se partiamo da questo assunto, possiamo derivare alcune considerazioni che spazzano via tanti imbarazzi dalla definizione delle competenze in un catalogo di reale utilizzo:

 

 

  1. Saperi e abilità non sono di per sé requisiti di un ruolo o attività professionale. Lo sono unicamente le competenze.
  2. Le competenze assumono significato solo in relazione ad un obiettivo, il cui raggiungimento è il fine dell’applicazione della competenza.
  3. L’obiettivo assume e mantiene senso solo in relazione al contesto nel quale si esplica.
  4. Saperi, abilità, cognizioni, atteggiamenti, ecc. assumono significato solo in relazione alla scomposizione di una singola competenza in fattori osservabili.
  5. L’obiettivo, per dare luogo alla definizione di una competenza, deve essere quantificabile e isolabile.

 

 

Definire le competenze: un esempio pratico

Un esempio pratico può aiutare a capire perché l’applicazione di questi punti e, in particolare dell’ultimo, consenta davvero di risolvere il problema della granularità e della coerenza nella dichiarazione delle competenze. Prendiamo la parola “macchine” e immaginiamo di dover definire la competenza di un lavoratore che lavora in un’officina con torni a controllo numerico.
 
Un buon esempio di “competenza”, in questo caso non può essere “gestire il tornio”, perché la gestione non è quantificabile (cosa sa fare? Avviarla, spegnerla, cambiare parti, disincepparla, risolvere guasti?). Allo stesso tempo non ha neanche senso che sia “Riallineare l’asse x all’avvio di nuova lavorazione”, semplicemente perché quell’operazione da sola non è sufficiente ad ottenere alcun risultato valorizzabile (per iniziare una nuova lavorazione non basta riallineare un solo asse della macchina).
 
Un buon esempio di competenza, invece, può essere “Effettuare un cambio tipo”, ovvero modificare la lavorazione che deve effettuare il tornio. Se la analizziamo in relazione ai 5 punti precedente definiti, di questa competenza possiamo dire che:
 
1) È una competenza, non è una conoscenza teorica (ad esempio le conoscenze geometriche relative agli assi), né una pura abilità pratica (l’impostazione di parametri tramite il pannello operatore).
 
2) L’obiettivo della sua applicazione è l’esecuzione di una lavorazione diversa da quella precedentemente impostata.
 
3) Il suo contesto è la lavorazione di metalli attraverso macchine a controllo numerico
 
4) La competenza può essere scomposta in saperi e abilità, oltre che in altri elementi collegati (anche comportamenti, per esempio quelli relativi al rispetto delle prescrizioni di sicurezza nell’esecuzione delle operazioni necessarie).
 
5) L’obiettivo è quantificabile (avviare la nuova lavorazione entro una certo intervallo di tempo) e, soprattutto, isolabile: se un lavoratore non ha questa competenza, quando c’è bisogno di fare un cambio tipo, può intervenire un altro addetto che compia questa operazione.

 

Dichiarare e qualificare le competenze, quindi, non è affatto impossibile, né difficile. Bisogna solo essere rigorosi e coerenti con una metodologia di analisi che, però, viene al momento costantemente disattesa.

 

Alessandro Obino, CEO Exagogica

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