Perché bisogna misurare le competenze e perché è così difficile
Home > News > Perché bisogna misurare le competenze e perché è così difficile

Perché bisogna misurare le competenze e perché è così difficile

12 marzo 2018
Le competenze sono le tessere da cui è costituito il mosaico del capitale umano di ogni azienda. La loro analisi è alla base di ogni politica di selezione e di carriera, oltre che delle attività di sviluppo che devono portare le risorse ad acquisire le capacità che permetteranno loro di raggiungere gli obiettivi prefissati. Ma anche se un’organizzazione è capace di definire le competenze in base ai propri obiettivi di costruzione del valore, non è detto che riesca a mettere in atto un’efficace politica di gestione delle competenze, a meno che non sia anche in grado di misurare il livello delle stesse. La soluzione a questo problema risiede nella articolazione di una competenza in specifiche capacità che devono essere definite e dichiarate secondo l’accezione più letterale di questo termine.  
 
In un precedente articolo ("Qual è l’esatta definizione delle competenze?)" ho avuto modo di spiegare perché dichiarare correttamente le competenze e qualificarle sia così importante. Collegare le competenze ad un risultato concreto, isolabile e valorizzabile è il principio fondamentale per organizzare un sistema di gestione del know how che porti dei reali benefici all’organizzazione che lo mette in piedi. Abbiamo visto come le competenze, intese come la capacità di raggiungere un determinato obiettivo in un determinato contesto, siano collegate al concetto di prestazione, ovvero al raggiungimento di un risultato prefissato.
In un certo qual modo, la competenza è l’insieme di ciò che potenzialmente rende possibile il raggiungimento del risultato in atto. Se si prende l’etimologia del termine “competenza”, si vede infatti che viene dalla preposizione latina cum (verso) e dal verbo petere (chiedere, dirigersi).  
 
Qualificare le competenze, però, non è sufficiente, se non si crea anche un sistema in grado di quantificarle, ovvero di definire su di una scala il livello raggiunto da una persona che debba essere gestita all’interno dell’organizzazione che fornisce il contesto secondo il quale la competenza vada analizzata. Solo una quantificazione e la conseguente discretizzazione dei livelli, infatti, permettono di definire degli obiettivi gestionali e le conseguenti strategie. Dire infatti che un individuo, per ricoprire il ruolo che l’organizzazione intende assegnargli, debba migliorare, per esempio, la sua competenza nella gestione di una determinata pratica amministrativa non ci fornisce alcuna indicazione di quanto la debba migliorare e con quali strumenti. In altri termini, non ci fornisce elementi su cui operare concretamente per farlo passare da una condizione di competenza insufficiente ad una condizione di competenza sufficiente.
 
 

 

Misurare e analizzare le competenze: i 5 livelli funzionali

Prima considerazione importante: la scala di valutazione di una competenza deve essere articolata su dei “livelli funzionali” alle diverse condizioni di esercizio all’interno di un’organizzazione. 

La scala 1-5 oggi tanto utilizzata non ha senso se viene proposta solo come espressione di range numerico (a quel punto avrebbe lo stesso valore di una scala 1-3, oppure 1-10). Assume significato solo se i diversi punteggi vengono fatti corrispondere alle principali condizioni in cui la persona può essere chiamata ad operare per il raggiungimento di un obiettivo, ovvero: 
 
Livello 1. La persona non opera in alcuna maniera (non ha alcuna competenza).
Livello 2. La persona collabora, ma senza alcuna responsabilità (ha competenze da principiante).
Livello 3. La persona opera, ma sotto la responsabilità di altri (ha competenze da esecutore).
Livello 4. La persona opera sotto la propria responsabilità (ha competenze da esperto).
Livello 5. La persona ha la responsabilità di altri che operano (ha competenze da responsabile).
 
Una volta definito il senso della scala, è possibile a questo punto definire le condizioni che devono essere verificate per stabilire il livello di competenza di ciascun individuo. Queste condizioni possono essere di tipo teorico o pratico (riferendoci alla tassonomia di Bloom, potremmo dire che possono essere conoscenze o abilità), ma in entrambi i casi devono essere espresse in una forma ben precisa, ovvero come “capacità”. 
 

Seconda considerazione fondamentale: definire le condizioni per stabilire il livello di competenza. 

In un sistema di analisi e gestione del know how, capacità e competenze non sono sinonimi. Le prime, invece, sono un’articolazione delle seconde. Soprattutto, le prime devono essere relazionate ad un preciso livello delle seconde sulla scala discreta di valutazione che si è deciso di adottare. Così, se la scala è composta di 5 livelli (di cui il primo corrisponde alla mancanza di competenza), ogni capacità che verrà dichiarata deve corrispondere ad un preciso livello di quella competenza. Per essere più precisi, la dimostrazione di ogni capacità sarà condizione necessaria e non sufficiente per il conseguimento del livello a cui essa è riferita. Ciò vuol dire che, se per essere considerati esperti (livello 4) di una determinata competenza è prevista la dimostrazione di due capacità, solo la verifica di entrambe (e di tutte quelle dei livelli precedenti) consentirà l’ottenimento della qualifica di esperto di quella determinata competenza.
 

 

Un esempio pratico

Quale livello di competenza dovrebbero avere gli impiegati di una filiale relativamente alla “Erogazione di prestiti personali”?  

Immaginiamo che la nostra organizzazione sia una banca, l’obiettivo che crea valore sia l’erogazione di un prestito e la competenza sia, perciò, definita come “Erogazione prestiti personali”. Una risorsa esperta, ovvero in grado di operare sotto la propria esclusiva responsabilità, dovrà essere capace di determinate azioni, da quelle che consentono di definire la persona un principiante (livello 2), fino a quelle che consentono di definirla un esperto. Potrà avere anche alcune di quelle ulteriori, quelle che consentono di essere considerati un responsabile (livello 5), ma non tutte (altrimenti il livello sarebbe appunto quello del responsabile e non quello dell’esperto).
 
Immaginiamo che per essere considerati un principiante sia necessario avere la capacità di distinguere le varie forme di prestito che la banca può erogare e mettere in relazione le richieste di credito di un cliente con i diversi servizi bancari offerti. Queste due capacità non permetteranno da sole all’impiegato di istruire una pratica di prestito personale, ma la renderanno comunque utile al raggiungimento complessivo dello scopo prefissato, ovvero l’erogazione di questo tipo di prestiti. Immaginate che il nostro impiegato sia un normale cassiere e un cliente si rivolga a lui perché vuole chiedere in prestito dei soldi per ristrutturare la casa. Sapere che la sua banca può farlo sia attraverso un mutuo ipotecario che attraverso un prestito personale è molto utile. Se poi il cassiere è in grado di capire qual è la soluzione giusta in relazione alla situazione del cliente, sarà anche in grado di indirizzarlo subito al collega competente. Uno a zero per la banca!
Passiamo adesso al prossimo livello, il terzo, quello che abbiamo definito “dell’esecutore”. L’impiegato dell’ufficio prestiti si occuperà di eseguire tutte le procedure necessarie ad erogare questo tipo di prestito: raccogliere i dati del cliente, richiedere copia dei preventivi di spesa conformi, interrogare le banche dati sull’esposizione del cliente e sulla sua solvibilità, ecc. Per brevità, possiamo dire che deve avere la capacità di eseguire l’istruttoria per la raccolta delle informazioni necessarie al disbrigo della pratica. Un impiegato che abbia questa capacità (e che ovviamente sappia quello che sta facendo, ovvero che abbia anche le capacità richieste al principiante), sarà un buon esecutore nell’ambito della “Erogazione prestiti personali”.
 
Per l’erogazione effettiva, però, non basta assolutamente raccogliere le giuste informazioni e i giusti documenti, ma anche valutare le situazioni per decidere correttamente se concedere l’affidamento oppure no. Possiamo quindi dire che il livello di competenza dell’esperto corrisponde alla capacità di valutare le situazioni in cui le procedure prevedono discrezionalità di giudizio. In una normale filiale bancaria, questo livello può essere raggiunto dal direttore, che solitamente ha il potere di firma su quelle situazioni che, entro certi parametri, esulano dai limiti standard (per esempio, nel rapporto fra rata del prestito e reddito complessivo del cliente).
 
Il livello di competenza più alto, quello che nella nostra scala abbiamo definito come quello “del responsabile”, avremo la necessità che la persona dimostri altre e ulteriori capacità, per esempio quella di adeguare i margini di discrezionalità alla politica economica dell’istituto. Detto in altri termini, un responsabile non solo è in grado di decidere se un prestito può essere accordato ad una determinata persona, magari in deroga ai soli parametri di reddito perché è in grado di valutare anche parametri più complessi come la solidità patrimoniale complessiva. Un responsabile è anche in grado di decidere se quella deroga vada fatta o meno in quel preciso momento in base alle direttive dell’istituto di credito che qualcuno avrà definito (tipicamente in base al costo del denaro ed alle strategie economiche generali di quella banca).
 
 
Proviamo a ricapitolare. Per la certificazione dei diversi livelli della competenza “Erogazione prestiti personali”, sono richieste le seguenti capacità:
 
Livello 1. [Nessuna capacità]
Livello 2. Distinguere le varie forme di prestito che la banca può erogare; Mettere in relazione le richieste di credito di una persona fisica con i diversi servizi bancari offerti.
Livello 3. Eseguire l’istruttoria per la raccolta delle informazioni necessarie al disbrigo della pratica
Livello 4. Valutare le situazioni in cui le procedure prevedono discrezionalità di giudizio.
Livello 5. Adeguare i margini di discrezionalità alla politica economica dell’istituto.
 
In questi esempi, per brevità, abbiamo citato una sola capacità per ciascun livello, salvo che per quello del principiante, utilizzato per far comprendere che le capacità possono (e, possibilmente, dovrebbero) essere più di una per livello. Questa articolazione dei livelli di competenza in capacità è estremamente utile (perché è una “statuizione dichiarativa” delle implicazioni dei livelli stessi), ma soprattutto perché è una guida operativa alle politiche di sviluppo delle competenze del personale. 
 

Ritorniamo allora alla nostra domanda iniziale.

“Quale livello di competenza dovrebbero avere gli impiegati (immaginiamo 10) di una filiale (di qualsiasi istituto bancario…) relativamente alla Erogazione di prestiti personali?"
 
Semplice: tutti e 10 dovrebbero almeno avere un livello di competenza da principiante, perché consentirebbe loro di indirizzare correttamente ogni eventuale richiesta da parte di un cliente (evitando il pericolosissimo “Non è mia competenza, torni domani che c’è il collega…”). Almeno 3 o 4 impiegati dovrebbero avere il livello di esecutore (per eseguire la pratica senza fa attendere troppo un cliente, con il rischio che esca ed entri nella filiale accanto, quella della concorrenza). Almeno 2 di questi dovrebbero avere un livello da esperto, in modo da poter decidere se erogare o meno il prestito anche in presenza di scostamenti dagli standard (sono solitamente il direttore ed il vicedirettore che può sostituirlo se questi non è presente).
 
Ed il livello 5, quello più alto, quello del responsabile? Chi deve averlo? Semplice, non dovrebbe averlo nessuno, almeno nella filiale. È un livello di competenza che può spettare ad un capoarea, che non opera sul caso specifico, ma che analizza i trend della zona di competenza e impartisce direttive agli “esperti” della filiale perché aprano o chiudano il “cordone” dei prestiti nel periodo successivo.
Seguendo questo ragionamento sembra quindi tutto semplice. “D’ora in poi sarà possibile dichiarare competenze, analizzarle e svilupparle per far funzionare alla perfezione la mia organizzazione!”. Magari fosse così semplice… Purtroppo non lo è perché il diavolo ci mette la coda: come valutare il livello di ciascuna delle capacità che sono state elencate per ciascun livello di competenza?
 
 

Bisogna definire ciascuna capacità in maniera chiara e per qualità (esattamente cosa la persona deve sapere/saper fare/saper essere) e per quantità (dimensione, numero, frequenza).

 
Ecco, questa è la domanda che, costruendo un sistema di misurazione delle competenze, non dovreste mai porvi. Perché una capacità, se ben dichiarata, non deve avere livelli. La capacità viene raggiunta o non raggiunta. La “capacità”, come scrivevo all’inizio, non è, e non deve essere, un sinonimo di “competenza”. La capacità deve essere intesa come dalla sua radice etimologica: “la possibilità di contenere qualcosa con una determinata qualità in una determinata quantità”.
Pensiamo al bagagliaio della macchina. Se questo ha la capacità di 500 cm3, vuole dire che è in grado di contenere oggetti solidi di quel volume complessivo. Li contiene (non li riscalda, raffredda o cos’altro) solo in quella quantità massima (non 1000 cm3 e, se è per questo, neanche 501 cm3). E, infine, devono esser solidi (provate a mettere mezzo metro cubo d’acqua nel bagagliaio della vostra auto e ditemi se lo contiene…).
 
L’elenco delle capacità prima definito per la competenza “Erogazione di prestiti personali”, per essere effettivamente fungibile, dovrebbe essere quindi migliorato, definendo ciascuna capacità in maniera chiara ed in termini di qualità (esattamente cosa la persona deve sapere/saper fare/saper essere) e, soprattutto, quantità (dimensione, numero, frequenza, a seconda della qualità che va osservata).
Se si riescono a definire delle capacità che possano essere determinate da un osservatore come presenti o non presenti e si definisce ciascuna di esse come requisito necessario, ma non sufficiente, a raggiungere un determinato livello di competenza (in una scala definita in maniera funzionale agli scopi dell’organizzazione che la vuole misurare), ecco… allora sì che diventa finalmente possibile costruire un sistema utile per l’analisi e la gestione delle competenze!
 

Alessandro Obino, CEO Exagogica

© Riproduzione riservata

Condividi





Scopri e leggi tutti i nostri articoli