Job compliance: competenze e performance aziendali
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Job compliance: competenze e performance aziendali

29 marzo 2018

Da dove partire per analizzare le competenze di ruolo e migliorare i processi aziendali? 

Spesso ottimizzare le procedure all’interno di un’azienda, accrescere le performance complessive dell’organizzazione può verificarsi attraverso una semplice variazione di ruolo, riconoscendo in una risorsa competenze utilizzabili in altri reparti, oppure individuando la necessità di un percorso di formazione e sviluppo.
Non basta, infatti, stabilire solamente se il lavoratore ha soddisfatto le aspettative dell’azienda, ma è necessario capire quali sono le sue potenzialità, se sono ben impiegate, se ci sono possibilità e ambiti di miglioramento e, soprattutto, quali risorse possono essere sviluppate per impiegarle in futuro in altre attività più complesse e delicate.
 
La “persona giusta” al “posto giusto” è la persona che ha il miglior livello di competenza e di attitudine a ricoprire un determinato ruolo. Ma anche la persona che può colmare le lacune eventualmente presenti con maggiore facilità e il cui impiego non pregiudica lo svolgimento di altri processi.
L’obiettivo di ogni azienda è rilevare eventuali gap delle skills rispetto al ruolo ricoperto dalla singola risorsa e raggiungere la maggiore corrispondenza possibile attraverso la programmazione di eventuali azioni strategiche: attività formative o variazioni di ruolo.
 
 
 

1. DEFINIRE UN RUOLO E CONFIGURARE UN CATALOGO DI COMPETENZE 

Prima di procedere con l’analisi del livello di abilità della forza lavoro in un’impresa è fondamentale definire cosa deve essere valutato e in che modo. Come è possibile effettuare un’analisi se non si ha un quadro esaustivo di cosa analizzare e attraverso quali parametri? È necessario dunque "configurare”, creare un catalogo delle competenze e delle abilità. Il singolo ruolo esige un insieme di competenze condivise. Ogni risorsa viene, infatti, valutata sulla base di determinate skills e questo consente di definire un tasso di idoneità che è richiesta ad ogni singola risorsa e prevista per ogni ruolo.
 
Nella configurazione del catalogo vengono prima di tutto analizzate le competenze necessarie e utili al raggiungimento degli obiettivi. Viene poi delineato il livello atteso (in una scala da 1 a 5) per ogni competenza necessaria. Questo aspetto è fondamentale in quanto definisce il livello di “conformità”, cioè la percentuale di copertura delle competenze richieste da un ruolo specifico e che dipende dalla conferma di tutte le capacità previste per quella specifica competenza.
Ad esempio, il livello 4 (Esperto) possiede un alto livello di competenza e può operare anche in condizioni non usuali, al contrario il livello 2 (Principiante) possiede una conoscenza generica e dunque non può operare.
Infine le competenze vengono divise per aree e per settori. Una classificazione che si rende utile non solo dal punto di vista organizzativo ma anche per definire i “leader di competenze” che effettueranno poi valutazioni trasversali e analisi dei report, successivamente al processo di valutazione (nella fase di Analisi).
 
 
 

2. VALUTARE LE COMPETENZE 

La fase di Valutazione inizia dall’assegnazione del ruolo standard, completo del suo contenuto, per lo specifico stabilimento o area. Altri requisiti possono essere aggiunti in relazione a mansioni particolari.
Il manager può consentire alle risorse di auto-valutarsi. Queste possono sia dichiarare alcune abilità come non applicabili, ma anche richiedere abilità non ancora considerate nel loro ruolo. Possono inoltre valutare il proprio livello sulle competenze richieste peril proprio ruolo e aggiungere altre competenze, al momento non previste, ma presenti nel catalogo generale delle competenze.
 
La valutazione di una risorsa dev’essere effettuata dal manager di linea. Egli può confermare o modificare l’auto-valutazione e può anche richiedere altre valutazioni compilate da co-valutatori (colleghi della risorsa o figure competenti su argomenti specifici) per avere un quadro quanto più esaustivo possibile. Al termine del procedimento di assessment è possibile procedere con una fase succcessiva: l’analisi dei dati e dei report ottenuti. Il manager potrà avviare specifiche procedure formative in base a precisi criteri, dando ovviamente priorità alle competenze più necessarie, e funzionali agli obiettivi dell’azienda, e a quelle che invece presentano un “gap”.
 
 
 

3. ANALISI DEL LIVELLO DI COMPETENZA

 
Questa terza fase, l’analisi, determina un’azione mirata, al fine di garantire l’affinità tra la risorsa e le  competenze previste dal ruolo che deve ricoprire all’interno dell’azienda. L’azione mirata può essere formativa o di variazione del ruolo. Una volta completata le campagna di valutazioni, viene effettuata un’analisi dei risultati delle eccellenze ed eventuali non-conformità, un’analisi delle serie storiche e delle tendenze generali e una definizione delle attività formative che si rendono necessarie e che saranno soggette ad un monitoraggio continuo da parte del training manager.
L’Analisi (che non può in realtà considerarsi come fase finale) mira dunque ad un miglioramento continuo delle competenze in essere.   
Il flusso delle informazioni, a partire dalla fase di configurazione, non è lineare ma circolare. In base ai dati raccolti nell’ultima fase di analisi è possibile chiudere il cerchio utilizzando i risultati raggiunti a beneficio della configurazione iniziale.
È ovvio, che al termine di un’analisi delle valutazioni e dei relativi report, sia possibile ridefinire il quadro delle competenze ed effettuare una review del catalogo iniziale, innalzando così il valore qualitativo delle competenze, delle risorse e, dunque, dei risultati aziendali.

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