Il mansionario delle competenze, un moderno bestiario medievale…
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Il mansionario delle competenze, un moderno bestiario medievale…

6 aprile 2018
Nel delirio normativista che ha pervaso le aziende aderenti ai paradigmi della Qualità, una delle manifestazioni più folkloristiche è, senza dubbio, il “mansionario”, ovvero l’analisi delle funzioni e dei relativi requisiti di competenza richiesti da ogni posizione organizzativa prevista all’interno dell’azienda stessa. L’obiettivo? Certificare ogni lavoratore per essere sicuri che abbia le competenze necessarie a svolgere i compiti previsti nella sua posizione. Il risultato? Elenchi infiniti di requisiti privi di qualsiasi reale utilità nella gestione strategica della forza lavoro. La soluzione? Guardare una buona volta alle relazioni e non ai contenuti.
 
Se si cerca su internet una descrizione dell’analisi di ruolo o analisi del mansionario si troveranno molti articoli entusiastici che descrivono questa come una delle attività fondamentali per la gestione dell’impresa moderna. Descrivere i requisiti per ricoprire un ruolo in termini di competenze permetterebbe di risolvere quasi magicamente una notevole serie di sfide che qualsiasi gestore di risorse umane si trova ad affrontare, spesso sentendo di non avere neanche le armi per giocarsi la partita.
Valutare la conformità della persona al ruolo ricoperto, definire il suo percorso di formazione, programmare il suo percorso di carriera dovrebbero essere alcuni degli obiettivi da perseguire attraverso la puntuale descrizione di tutte le competenze richieste per svolgere bene un determinato ruolo. Garantire una forza lavoro senza lacune di competenza (skill gap) dovrebbe assicurare, inoltre, una produzione priva di difetti e l’aumento della competitività dell’azienda a livelli di assoluta eccellenza mondiale (il significato del termine di così grande successo “world class”).
 
Per esperienza diretta, posso dire invece che la maggior parte di queste operazioni si traduce nella produzione di carta (o anche solo di schede informativa digitali) che non portano veramente nessun miglioramento concreto all’azienda, se non il superamento di qualche audit di certificazione del sistema di qualità o di qualche controllo interno. Anzi, le notevoli risorse investite in queste attività di catalogazione e valutazione finiscono per coprire e dissimulare enormi problemi gestionali che rimangono irrisolti e pregiudicano anche una puramente minima capacità di indirizzo strategico nella gestione delle risorse umane. 

“Spesso queste attività di catalogazione nascondono enormi problemi gestionali irrisolti.” 

 

Mansionario delle competenze in azienda

 

UN ESEMPIO PRATICO

Non ci credete? Vi posso spiegare il problema facendo qualche semplice esempio aritmetico.
Pensiamo ad un’azienda che abbia anche solo 2000 addetti. È la grandezza all’incirca del più piccolo dei miei clienti, oppure di uno degli stabilimenti dei miei clienti più grandi. Le posizioni organizzative necessarie in un’azienda di queste dimensioni sono all’incirca fra 100 e 200 (considerando una parte di operai ed una di impiegati secondo un rapporto di circa 1 a 10). Per comodità, pensiamo a 150 posizioni organizzative, che per brevità d’ora in poi chiameremo mansioni. Posizioni (per, esempio, “Addetto di linea della Unità di montaggio”, oppure “Specialista dell’ingegneria del processo di produzione”) in cui le persone che le ricoprono possono essere completamente intercambiabili.
Ogni mansione viene analizzata definendo un numero di competenze richieste che varia da 30 (per le posizioni più semplici) a circa 120. Facciamo anche qui una media e poniamo che le competenze richieste siano in media 50 per ogni mansione. È un numero congruo e solitamente gli specialisti HR che devono dimostrare di aver fatto bene il proprio lavoro ci tengono a mostrare per ogni persona un paio di radar chart (Hard skill e Soft skill o qualsiasi altra suddivisione sensata) con una trentina di item per ciascuna di esse.
Certo, le radar chart sono scenografiche, molto colorate e molto belle da vedere. Presentano di solito 3 serie sovrapposte. Per ogni competenza prescritta viene mostrato il livello iniziale della risorsa, quello attuale e quello del target previsto per la sua posizione. Portare il livello corrente a quello del target richiesto dovrebbe essere l’obiettivo dell’equipe HR secondo le logiche di cui parlavamo prima e, solitamente, lo staff HR negli audit di controllo dichiara proprio di essere arrivato a quel punto. O, al massimo, di esserci molto vicino.
 
Ma sarà vero? Continuiamo nel nostro conteggio.
Partiamo dalle 50 competenze richieste per ciascuna delle 150 mansioni. Sono quindi 7500 requisiti che dovrebbero essere oggetto di una descrizione, della definizione di condizioni di valutazione, della previsione di un percorso formativo per il recupero di un eventuale gap riscontrato in fase di valutazione. Facciamo un esempio pratico. Se io affermo in un mansionario che per svolgere la mansione di “Addetto di linea dell’Unità Uno” devo saper utilizzare correttamente l’avvitatore in dotazione (competenza “Uso dell’avvitatore dinamometrico”), dovrò pure dichiarare come e quando va osservata questa competenza nell’uso dello strumento, quali sono le condizioni di esercizio previste da quella mansione (anche solo in termini di tempo di esecuzione), quali sono i metodi per testare che l’avvitatore venga utilizzato correttamente, quali sono le istruzioni di lavoro da impartire e i metodi di addestramento, ecc.
 
Pensate sia un dettaglio eccessivo? Ma se non avessi queste informazioni, per quale motivo dovrei fare un rilevamento che mi costerà la bellezza di circa 100.000 valutazioni di livello di competenza (50 competenze per i 2000 addetti dell’azienda)? Per quale motivo mi starei sobbarcando un costo così elevato, per giunta da ripetersi ogni 6 o 12 mesi (a seconda della “confessione” a cui aderisce l’azienda, ovvero al sistema di Qualità e di auditing che è stato sposato dalla sua dirigenza)?
Le 100.000 valutazioni del rilevamento periodico sono suddivise fra diversi valutatori (innanzitutto i capi diretti di ciascun risorsa) e richiederanno uno sforzo importante, ma sopportabile.
Se volessimo definire il tempo necessario, potremmo quantificarlo in 5-10 minuti ad addetto, ovvero in un totale di uno/due mesi uomo di lavoro per l’intera azienda. Potrebbe essere effettivamente un buon investimento se la “mappatura” (così viene di solito definita) delle competenze facesse riferimento ad un mansionario completo ed “operabile”, ovvero in grado di definire immediatamente le reazioni più opportune alle diverse situazioni riscontrate.
Quello che di solito non si comprende è che, invece, la creazione e manutenzione di un mansionario completo richiederebbe fra i 30 e i 60 minuti a requisito, cioè fra i 25 ed i 50 mesi/uomo per un mansionario di 7500 requisiti. Anche immaginando che questo venga fatto mediamente ogni 5 anni, l’azienda dovrebbe dotarsi di una persona a tempo pieno (nel caso peggiore) solo per coordinare l’attività di definizione dei requisiti. Coordinare, non eseguire, perché questa figura dovrebbe fare da metodologo e fare riferimento agli esperti di contenuto di ogni singolo ambito di competenza per fare un lavoro davvero utile. L’investimento in ore/uomo sarebbe quindi almeno da considerarsi raddoppiato!
 
Poste di fronte alla mancanza di risorse economiche (e spesso anche umane) per effettuare un’attività di analisi di questa portata, le aziende non hanno quasi mai avuto il coraggio di ripensarla e ottimizzarla, preferendo ricorrere ai consueti mezzucci necessari a dimostrare di aver fatto il lavoro previsto, ma non a farlo davvero: radar chart false, copia e incolla da mansionari di altre aziende, analisi di requisiti auto-redatte dai lavoratori, ecc. La toppa è chiaramente peggiore del buco.

“Risparmiare in fase di analisi vuol dire, di fatto, buttare al vento anche l’investimento successivo, ovvero la fase di rilevamento.”

Dati basati su presupposti inconsistenti sono a loro volta necessariamente inutili. Inoltre non va a risolvere il problema più importante di questo tipo di approccio. Quand’anche si facesse lo sforzo enorme di preparare un mansionario sufficientemente esteso e sufficientemente approfondito, questo servirebbe solo a determinare e ad operare sullo stato di conformità delle risorse alla loro mansione corrente.
 
 
LA SOLUZIONE: ARMONIZZARE E CORRELARE TRA LORO I REQUISITI DI RUOLO
 
Una mappatura delle competenze, invece, dovrebbe servire non solo all’analisi di conformità, ma anche alla determinazione dei percorsi di sviluppo oltre i ruoli attualmente rivestiti (percorsi di carriera). Inoltre dovrebbe consentire di fare analisi predittive su quale possa essere la risorsa migliore per ricoprire una mansione che attualmente risulta “debole”, oppure che già oggi si sa che rimarrà presto scoperta (carte di sostituzione).
Per ottenere questo obiettivo e, contemporaneamente, ridurre l’impatto e lo sforzo che la preparazione di un mansionario completo avrebbero sull’azienda, l’unica strada è quella di armonizzare e correlare fra loro i requisiti dei diversi ruoli. Ovvero, sfruttare le proprietà delle competenze (che in un sistema per la loro gestione devono essere trattate come degli SCO – Shareable Content Object) di poter essere certificate a diversi livelli su una scala formata da ben precisi livelli e richiedere le stesse competenze per mansioni diverse con il livello opportuno per ciascuna di esse. La cosa appare banale, ma dal punto di vista della gestione di un sistema di mappatura delle competenze in un contesto organizzativo di medie e grandi proporzioni è assolutamente rivoluzionaria.
 
Facciamo anche qui un esempio pratico. L’addetto al montaggio dovrà avere una competenza di “Uso dell’avvitatore dinamometrico”. Anche il suo capo, il gestore della linea, dovrà avere competenze sull’uso dello stesso avvitatore, così come anche lo specialista dell’ingegneria del processo di produzione. Rimane evidente che queste tre figure, con ogni probabilità, faranno un uso ben diverso dell’avvitatore: l’Addetto lo userà nelle condizioni standard di produzione, il Capo dovrà insegnare il suo utilizzo e riconoscere eventuali utilizzi errati o segnali di malfunzionamento, lo Specialista invece dovrà essere in grado di prevedere errori e difetti nella sua utilizzazione.
Nell’approccio tradizionale queste sarebbero tre competenze distinte. Con un approccio che mira alla modularità ed alla riusabilità della competenza, devono invece essere tre livelli diversi della stessa competenza. Utilizzando una scala a cinque livelli, potrebbero essere, rispettivamente, il terzo, il quarto ed il quinto. L’Addetto dovrebbe avere una competenza esecutiva nell’uso dell’avvitatore, il suo Capo dovrebbe avere una competenza da esperto, mentre lo Specialista dovrebbe avere una competenza da maestro dello specifico processo (di uso dell’avvitatore).
 
 
LIVELLI COMPETENZE AZIENDA
 
 
 
Cosa ci dice se questo approccio sia effettivamente utilizzabile? Molto semplice: il fatto che i livelli possano essere contenuti uno nell’altro. Nel nostro caso, se il requisito di competenza sull’uso dell’avvitatore richiesto allo Specialista comprenderà anche le abilità e le conoscenze richieste al Capo (più ovviamente quelle che lo rendono un “maestro”) e il requisito del Capo comprenderà anche quello dell’Addetto (più ovviamente quelle che lo rendono un “esperto”), allora la competenza potrà essere una sola, declinata secondo la scala precedentemente spiegata.
 
 

I VANTAGGI

Cosa succede a questo punto? Succedono molte cose decisamente interessanti.
 
1. Le competenze vengono descritte in relazione al processo aziendale
Nell’analisi delle competenze si deve assolutamente abbandonare ogni scorciatoia che parte dalle competenze “disciplinari” censite e dichiarate in altri contesti. La competenza “Uso dell’avvitatore dinamometrico” dovrà essere analizzata e descritta in relazione al processo dell’azienda per la quale viene fatta l’analisi, non potrà essere cercata e copiata da Wikipedia. Né presa dai libri di scuola. E neanche dal mansionario dei concorrenti. Altrimenti, è ovvio, non potrà essere centrata sullo specifico processo dell’azienda e, quindi, non potrà essere applicata in maniera modulare come precedentemente mostrato.
 
2. Creazione di un catalogo delle competenze completo, funzionale e ben organizzato
La seconda è che le competenze necessarie a descrivere i 7500 requisiti ipotizzati nel nostro esempio si ridurranno a qualche centinaio. Ci saranno pochissime competenze richieste da una sola posizione organizzativa, alcune competenze richieste da poche posizioni e molte richieste da numerose mansioni. Qualche competenza sarà richiesta probabilmente da tutte le mansioni (per esempio, quelle relative alla conoscenza e applicazione delle misure di tutela della salute e della sicurezza sul luogo di lavoro). Ciò renderà possibile la stesura di un catalogo di competenze completo e approfondito.
 
3. Possibilità di relazioni tra le diverse mansioni e funzionali a strategie di miglioramento 
Infine, cosa più importante di tutte, automaticamente si andranno a creare delle relazioni fra le diverse posizioni organizzative che saranno fondamentali per l’utilizzo dei dati derivanti dalle attività di rilevamento dei livelli di competenza. Sapere che un addetto è un vero esperto nell’uso dell’avvitatore lo rende un candidato migliore alla posizione di Capo di quella stessa linea rispetto ad un addetto che ha solo una competenza da puro esecutore. Questo dato andrà incrociato e confrontato con quelli relativi agli altri requisiti previsti dalla posizione di Capo, ma ciò sarà possibile proprio grazie al fatto che una parte di questi (non tutti) sarà relativa a competenze comunque richieste e rilevabili anche per la posizione di Addetto.
mansioni e skills
 

STRATEGIE DI MOBILITÀ ORIZZONTALE E STRATEGIE DI SOSTITUZIONE

Lo stesso ragionamento potrà essere applicato a strategie di mobilità orizzontale (Posso spostare un addetto da un’unità ad un’altra? Posso spostare uno specialista dall’ingegneria di produzione all’ingegneria di prodotto, ecc.) e a strategie di sostituzione (Qual è il miglior candidato a diventare Responsabile dell’ingegneria di processo? Uno degli specialisti, oppure uno dei capi delle unità di produzione, oppure una persona da assumere?).

L’analisi dei requisiti delle mansioni fatta con un repertorio di competenze comuni e centrate sullo specifico processo dell’organizzazione in questione è la strada migliore per definire le relazioni fra le diverse posizioni organizzative al di là dei semplici rapporti di dipendenza gerarchica. Non è detto, infatti, che i set di competenza comuni fra un capo e i suoi riporti (es. il capo della linea e i suoi addetti) siano maggiori di quelle che ci sono fra dei parigrado che, però dipendono da strutture gerarchiche completamente differenti (es. lo specialista di processo di un’unità produttiva e lo specialista di prodotto degli enti centrali dell’azienda).

La creazione di queste relazioni (orizzontali e verticali) può avvenire inizialmente attraverso l’osservazione dello status quo, ma, una volta definito il catalogo delle competenze, è opportuno che avvenga sulla base di regole ben precise, che permetteranno di tenere sotto controllo e strutturare al meglio anche il catalogo delle mansioni. È come se le competenze fossero le parole e le mansioni (con i requisiti che richiamano le competenze) siano le frasi di una lingua. Per generare frasi dotate di senso, sarà necessario adottare delle regole di generazione delle stesse sulla base di una chiara “grammatica” (che sarà, appunto, una grammatica di tipo generativo).

Dotarsi di una struttura di regole di questo tipo permetterà un ulteriore passo in avanti alla strategia di gestione delle risorse umane e delle loro competenza, facendola passare da un livello puramente operativo (rilevare, valutare, reagire) ad un livello realmente organizzativo (definire, pianificare, conseguire).

 

Alessandro Obino, CEO Exagogica

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