Know How Management: impara l’arte e… rimettila in gioco!
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Know How Management: impara l’arte e… rimettila in gioco!

2 ottobre 2018

Gestire un capitale umano vuol dire gestire persone, ma anche e soprattutto competenze. Il Know How management è un fattore chiave nell’era digitale, anche se la sua gestione diventa sempre più complessa e dinamica. Se prima l’obiettivo di un sistema di Know How Management era la formalizzazione del sapere, la sua archiviazione e la creazione di efficaci strategie di accesso, oggi un approccio di questo genere nasce sconfitto in partenza, perché il know-how (e, quindi, la competenza) invecchia alla velocità della luce.

 know How Management in azienda

Paradossalmente, oggi il modo più efficiente per assicurare una corretta gestione del Know How aziendale è quello di non formalizzarlo. Non bisogna permettere che si cristallizzi, bisogna fare in modo che circoli continuamente fra le diverse persone.
ll know how, infatti, è tale finché rimane vivo. È come un lingua. Esiste se ha dei parlanti. La sua formalizzazione, invece, è come la letteratura. Certamente le opere letterarie sono importanti per la diffusione di un lingua, ma una lingua è tale anche se non ha documenti scritti. Al contrario, una lingua con documenti letterari, ma senza parlanti, è una lingua morta.
Esattamente lo stesso accade per il Know How. Finché circola, continua ad espandersi e rinnovarsi, rimanendo costantemente “fresco”. Nel momento in cui viene formalizzato e cristallizzato, rischia di non essere più aggiornato ed essere trasmesso senza gli aggiornamenti richiesti dal tempo che passa sempre più velocemente.

La sua formalizzazione (manuali, istruzioni, protocolli, linee guida, ecc.) è importante, ma non in quanto mezzo di trasmissione, quanto piuttosto come mezzo di elaborazione. "I Promessi Sposi" sono una pietra miliare della storia della Lingua Italiana perché Manzoni, per scriverli, elaborò per anni una lingua “neutra” che potesse essere intesa e compresa in tutta Italia. Oggi molti italiani non lo leggerebbero, se non perché costretti sui banchi di scuola. Eppure il nostro modo di parlare e di scrivere è stato profondamente influenzato da quell’opera.

La formalizzazione del Know How di un’organizzazione e le opere che possono essere prodotte in relazione a questo obiettivo dovrebbero essere un po’ come i Promessi Sposi. Lo sforzo che viene fatto nel crearli non dovrebbe avere il suo corrispettivo tanto nella diffusione dell’opera come strumento didattico (in questo il rapporto diretto è insuperabile), quanto nell’elaborazione e nel miglioramento di quella parte specifica di Know How il cui nuovo livello viene messo con quel supporto ufficialmente “a capitale”.

 

Il sistema di Mentoring è un sistema circolare.

 

Il modello che ci aiuta a comprendere meglio questo processo è il Modello SECI, dei giapponesi Nonaka e Takeuchui (I. Nonaka e H.Takeuchi, The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press,1995).
SECI sta per Socializzazione, Esternalizzazione, Combinazione, Internalizzazione. L’aspetto più significativo di questo modello è che si tratta di un modello circolare, ovvero di una processo che passa continuamente per queste quattro fasi per poi ricominciare da capo. Questo è effettivamente quanto avviene all’interno di un sistema basato sul mentoring e quanto ogni organizzazione deve augurarsi che avvenga costantemente al proprio Know How.

Nel modello SECI la fase della Socializzazione è quello in cui la conoscenza tacita viene trasferita in quanto tale. La successiva fase dell’Esteriorizzazione consiste nella formalizzazione della conoscenza da tacita ad esplicita. La Combinazione avviene invece fra conoscenze già esplicitate e la Interiorizzazione costituisce il momento in cui la conoscenza esplicita viene assimilata e torna ad essere tacita.
Questo è quanto avviene ogni giorno nel rapporto fra un senior ed uno junior e il processo può essere compreso al meglio se sostituiamo il termine conoscenza (Knowledge in questo caso va intesto estesamente più come Know How) con termini più specifici in base alle diverse fasi.

 

1. La prima fase, quella della Socializzazione, si esplica quando l’apprendimento inizia attraverso l’imitazione. Lo junior vede il senior agire in un certo modo e cerca di ripeterne gesti e procedure. Questa imitazione, però, può sviluppare determinate abilità di base, ma non genera un’elevata competenza, poiché nello junior rimane priva di elementi di conoscenza del contesto. Ad esempio, se un consulente finanziario junior vede il suo mentore che gestisce una pratica ponendo certe domande al cliente, acquisirà l’abilità di porre le stesse domande. Ma non potrà mai sapere se, per esempio, quelle stesse vanno poste se il cliente è in una particolare situazione che, finora, non ha mai incontrato.

2. La seconda fase, l’Esteriorizzazione, si esplica quando lo junior richiede al senior di dargli conferma delle procedure che ha visto mettere in atto. Il senior deve far appello alle sue conoscenze formalizzate, richiamarle, sistemarle e presentarle allo junior. In questa fase si crea spesso un maggior livello di competenza nel senior, poiché la richiesta di formalizzare quello che solitamente fa in maniera tacita lo spinge a porsi delle domande a cui solitamente non pensa.

3. La fase successiva, la Combinazione, nasce quando lo junior è in grado di mettere a confronto le conoscenze esplicite provenienti da altre fonti con quelle appena ricevute dal suo mentor. Le conoscenze possono essere già in suo possesso (richiamate, per esempio, dai ricordi dei suoi studi), oppure ricercate per l’occasione (la consultazione di un manuale, una ricerca online, ecc.).

4. La fase della Interiorizzazione è la messa in pratica di quanto elaborato. Anche questa è una fase che innalza il livello di competenza (questa volta dello junior), che rende attuale la competenza potenziale sviluppata attraverso la riflessione effettuata sulla conoscenza formalizzata.

 

Il ciclo ricomincia non appena lo junior ha l’occasione di confrontare il suo livello di applicazione della competenza con quello del senior. Da questo confronto potranno nascere altre strategie imitative e altra socializzazione della conoscenza tacita.

Questo tipo di processo, ovviamente, non è esclusivo del rapporto fra mentor e junior. Dovrebbe funzionare così anche su scala più vasta e in tutti i rapporti fra i diversi membri dell’organizzazione. Quello che mi preme sottolineare, però, è che già nel rapporto di mentorship questo ciclo virtuoso si dispiega e dà vita alla trasmissione ed allo sviluppo della Conoscenza dell’organizzazione stessa, senza soluzione di continuità, come se fosse un “respiro circolare”.

Non bisogna pensare, infatti, che per funzionare correttamente, il processo di Esteriorizzazione debba risolversi nella scrittura di enciclopedie o nella realizzazione di filmati di istruzione o altri supporti didattici di vario genere. Certamente, nelle aziende che operano su vasta scala, anche questi strumenti avranno la loro importanza. Ma nella maggior parte dei casi (e praticamente sempre nelle piccole aziende), il vero ciclo di vita della Conoscenza è questo ed è legato non ai documenti che vengono prodotti, quanto piuttosto all’interazione continua fra i diversi membri dell’organizzazione.

 

Alessandro Obino, CEO Exagogica

© Riproduzione riservata.

 

 

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