Branchia, il "mentor" perfetto
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Branchia, il "mentor" perfetto

18 settembre 2018

Come deve svolgere il suo compito un mentor? Come un maestro? No. Come una madre. Meglio ancora, come Branchia, il capo della gang dell’acquario in “Alla ricerca di Nemo”. Il suo obiettivo non è risolvere i problemi, è dare strumenti per farlo. Solo così lo junior potrà crescere autonomo e diventare a tutti gli effetti un membro della squadra.

 

 

Nell’istituzione di un rapporto di mentorship, il primo elemento dirompente consiste nell’abolizione della formazione come momento propedeutico all’ingresso “in produzione”, ma nella totale identificazione di questi due momenti. La formazione avviene durante il lavoro. Il lavoro è formazione.

Bisogna fare attenzione a questo assunto. Nel rapporto di mentorship, infatti, il mentor deve operare per far sì che il suo protetto operi. Non deve fargli né da maestro, né da motivatore, né da consigliere. Queste funzioni, utili in altri contesti e in situazioni specifiche, sono ben diverse da quelle del mentor. Questi costituisce, invece, il punto di riferimento a cui lo junior deve rivolgersi nella pratica quotidiana in un affiancamento che non deve essere solamente metaforico, ma materiale e sostanziale.

In questo processo, infatti, anche la disposizione del lay-out dell’ufficio è fondamentale. Il mentor ed il suo junior, durante il periodo di avviamento, devono lavorare insieme, alla stessa scrivania (o, per meglio dire, nella stessa isola di lavoro). Devono condividere i file, i dossier, le attività in corso in maniera da creare e consolidare un clima di reciproca fiducia. Non è necessario che il rapporto sia per forza “one to one”, nel senso che non è necessario che un mentor abbia un solo junior da seguire. Potrà averne anche due nello stesso momento (difficilmente di più). Ciò che è davvero importante è che ciascuna risorsa junior abbia un punto di riferimento univoco, una sola persona a cui rendere conto e a cui poter chiedere quotidianamente le informazioni che gli serviranno per orientarsi nel nuovo contesto. Da questo punto di vista, l’esperienza di mentoring istituzionalizzato che ha funzionato meglio nella mia esperienza diretta è quella che Exagogica ha impiantato per lo sviluppo della società di sviluppo "Constantia Software" a Nis, in Serbia. Nel 2014 abbiamo selezionato due giovani programmatori serbi che hanno trascorso un tirocinio di un anno in Italia, sotto le cure di un ingegnere inglese che ha fatto loro da mentor.

Uno di questi è divenuto autonomo ed è diventato successivamente mentor di altre due risorse in Serbia, dove nel 2015 si è costituita la nuova società. Queste due risorse, dopo due anni, hanno ricevuto ciascuna uno junior da gestire. Nel 2018 siamo arrivati alla quarta fase delle crescita con ulteriori inserimenti e con un sistema di mentorship "a cascata" che continua a evolversi, poiché i rapporti creati fra senior e junior (anche il primo) non sono venuti a cessare, ma si riattivano immediatamente (proprio come un “nume tutelare”) nei momenti di difficoltà o di bisogno.

 

Il mentor deve guidare lo junior e fare in modo che questi comprenda quali competenze già possiede e quali invece gli mancano per ottenere i risultati che gli verranno richiesti.

 

L’altro aspetto fondamentale in un rapporto di mentorship è che il mentor non agisca da insegnante. Il mentor non deve usare strumenti e metodologie consueti nei processi di formazione. La sua azione deve essere sempre contestualizzata all’ambiente ed alle attività di lavoro. Il mentor non si metterà mai alla lavagna, non farà sessioni separate per istruire il suo junior. Il senior non si metterà a creare esercitazioni o simulazioni per farlo lavorare in un ambiente “protetto”. Il mentor deve guidare lo junior e fare in modo che questi comprenda quali competenze già possiede e quali invece gli mancano per ottenere i risultati che gli verranno richiesti (in questo deve stimolare l’autocoscienza dello junior e fare in modo che questi possa rivedere costantemente ed in maniera dinamica il proprio bilancio di competenza). Una volta fatto questo, il mentor deve esser disponibile verso lo junior per fornirgli ciò che manca al suo apprendimento o, ancora meglio, per indicargli metodi e strumenti che dovrà procurarsi per conseguirlo. Il mentor, quindi, deve essere come una madre che dà il latte al suo bambino. Il bambino deve prendere il latte, deve succhiarlo dal seno delle madre, non lo riceve in maniera passiva. Una buona madre, infatti, è quella che induce il bambino a nutrirsi con le proprie forze, non quella che si tira il latte per poi versarglielo in gola attraverso un imbuto.

Lo stesso meccanismo deve avvenire nel processo di mentoring.

Un buon mentor è come "Branchia", l’Idolo Moresco (particolare pesce tropicale) dell’acquario di “Alla ricerca di Nemo”. Quando il piccolo Nemo finisce nel tubo di aspirazione, ferma tutti gli altri pesci perché non siano loro a tirarlo fuori, ma esorta il piccolo pesce pagliaccio a farcela con le proprie forze, dandogli solo quei pochi consigli necessari a fare i movimenti giusti per tirarsi fuori dall’impaccio (Finding Nemo, Lungometraggio di animazione, Disney Pixar, 2007).

Certo, non tutti gli junior saranno in grado di cavarsela seguendo i consigli del proprio mentore, ma questo è un prezzo da pagare se si vuole che il processo di “s-formazione” (leggi anche: Corsi di s-formazione per sviluppare le competenze trasversali") sia davvero efficace. Il rischio del fallimento deve far parte delle regole del gioco. È una delle prime cose in assoluto da imparare.

E il fallimento non riguarda il giudizio da parte del proprio mentore, ma può essere il risultato di una partita che il nuovo arrivato deve giocare tutta con se stesso. Questo è uno dei motivi per cui le regole di ingaggio dello junior devono essere immediatamente operative (lo junior che lavora sotto l’egida del proprio mentore non è in prova, né sotto tutela) e per cui, quando si ha la necessità di ricoprire una posizione, è sempre opportuno inserire parallelamente almeno due risorse che possano ricoprirla, perché non è affatto detto che ogni junior riesca a vincere la partita con se stesso quando viene chiamato a “rinascere” all’interno di un’azienda.

Questa del doppio inserimento è una pratica che io utilizzo da anni e che dà ottimi frutti. Per "Constantia software" è stata utilizzata in maniera sistematica, fin dall’inizio. Inserire due risorse junior per una sola posizione che si prevede di dover coprire presenta molti vantaggi. Dall’apprendimento cooperativo che essi possono sviluppare tra di loro, alla possibilità di testare due profili molto differenti per vedere quale si adatterà meglio. Ciò non vuol dire che vadano messi in competizione o che solo uno dei due vada mantenuto. Nei casi pratici, oltre al tasso fisiologico di abbandono (non tutte le partite possono essere vinte), sono molti di più i casi in cui le due risorse diventano man mano senior, assumendo specializzazioni diverse o quelli in cui una risorsa, già inserita, viene dirottata verso una qualche altra necessità.

Il mentor quindi non è un tutor, non è una stampella sulla quale lo junior debba appoggiarsi. Allo stesso tempo, non deve assolutamente essere il giudice del lavoro dello junior, perché anche questo tipo di rapporto potrebbe essere diseducativo. Lo junior, infatti, deve riportare ad un responsabile funzionale diverso dal suo mentor, in maniera che la sua azione non sia quella di compiacere la persona al cui fianco lavorerà tutto il giorno. Il loro rapporto deve essere allo stesso tempo di affidamento, ma anche di cooperazione per raggiungere insieme un obiettivo comune.

Nel rapporto di mentorship non si viene istruiti, ma bisogna istruirsi. Non si viene formati, ma bisogna apprendere. Non si viene edotti, ma si viene indotti. Non esistono solo relazioni verticali (il docente o il capo diretto), ma anche e soprattutto relazioni orizzontali e trasversali. I concetti di auto-istruzione (dico a me stesso quello che devo fare), apprendimento (prendo e ritengo ciò che mi serve), induzione (definisco ciò che osservo praticamente) sono al centro del rapporto con il mentor e, più in generale, con l’organizzazione di cui si è entrati a far parte. 

 

Alessandro Obino, CEO Exagogica

© Riproduzione riservata.

 

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