Che valore hanno le Competenze?
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Che valore hanno le Competenze?

17 maggio 2018
Nella valutazione delle competenze molto spesso gli specialisti di gestione delle risorse umane richiedono di attribuire un “peso”. Nulla di più pericoloso, poiché l’indicazione di un coefficiente di correzione (peso) arbitrario provoca gravi distorsioni algebriche, senza fornire in realtà alcun elemento utile alla valutazione. Ma, allora, i requisiti di competenza devono avere tutti lo stesso rilievo? Non necessariamente, ma se proprio si vuole definire un coefficiente di correzione, questo deve essere calcolato in base a riscontri quantitativi di frequenza o di valore.
 
Ma le competenze richieste in una mansione professionale hanno tutte la stessa importanza? Sembrerebbe una domanda banale, a cui sia semplice dare una risposta categorica: “No!”. Eppure la questione non è così semplice. E, soprattutto, nasconde una serie di insidie logiche e matematiche su cui vanno spesso a naufragare le campagne di mappatura delle competenze fatte dalle grandi aziende in occasione delle loro valutazioni periodiche.
 
Partiamo da un assunto fondamentale: come ho già più avuto modo di affermare, le competenze sono l’insieme delle capacità che concorrono a raggiungere un risultato valorizzabile. Non sono semplici conoscenze disciplinari (es. “Conoscenza di formule per il calcolo dell’area dei poligoni”). Non sono, soprattutto, espressione di capacità relative al raggiungimento di un risultato senza valore (es. “Apertura del registro di classe” per un insegnante). Non devono essere, infine, espressione di capacità necessarie ad ottenere un risultato complessivo che potrebbe essere suddiviso in altri componenti elementari, tutti comunque compiuti e valorizzabili (es. “Progettare una casa” per un architetto o per un geometra).
Il concetto di “finitezza” della competenza e quello di “autonomia” sono molto importanti ai fini della loro manipolabilità all’interno di un sistema di definizione, misurazione e sviluppo del capitale umano. Se pensiamo ad un catalogo di competenze così definito, potremo subito affermare che, ai fini professionali, le competenze oggetto dei requisiti stabiliti per una mansione sono tutte ugualmente rilevanti. Uso il termine “rilevante” (da rilevare) proprio per dire che vanno tutte dichiarate e analizzate. Perché? Molto semplice! Perché la mancanza anche solo di una di esse al livello specificamente richiesto per quella mansione renderebbe la persona incapace di ricoprirla. Oppure, per meglio dire, la mancanza anche di una sola capacità fra quelle richieste per il raggiungimento anche di uno solo dei risultati richiesti, definirebbe la persona come “incompetente” a ricoprire quella determinata posizione.
 
Si tratta, ovviamente, di “incapacità” e “incompetenze” che possono essere molto diverse fra di loro. Più si riesce ad essere analitici e a suddividere funzionalmente le singole competenze (e le relative capacità), più si riuscirà ad entrare ad avere elementi utili per intervenire in maniera “chirurgica” e colmare solamente le lacune che impediscono il raggiungimento di obiettivi specifici.
 
 
analisi e valore delle competenze
 
 
 

La corretta Analisi delle Competenze

Se l’analisi delle competenze (intese come requisiti per l’ottenimento della prestazione desiderata) fosse quindi fatta in maniera corretta, non avrebbe senso parlare di “peso” della competenza, ma, semmai, di quantità delle competenze mancanti. Anzi, scendendo a livello delle singole capacità, si potrebbero considerare quante capacità mancano al raggiungimento del livello di ogni singola competenza per cui il requisito di livello non viene raggiunto dalla persona esaminata.
Purtroppo, però, solitamente non è così. Nelle analisi di ruolo (e famigerati “mansionari”) trovano posto espressioni di requisiti che non sono livelli di competenza, ma definizioni di conoscenze disciplinari, comportamenti e qualsiasi cosa si sia stratificata nel passaggio fra decine di mani diverse (i mansionari delle aziende nascono sempre copiando quelli fatti anni prima, oppure quelli di qualche concorrente, e aggiungendo successivamente voci che “non possono mancare”, senza mai eliminare le definizioni incoerenti, quelle pleonastiche, ecc.).
Cosa fanno allora gli specialisti di risorse umane per ovviare ad una situazione in cui diventa onestamente difficile raccapezzarsi? Inventano solitamente regole insensate per premiare alcune competenze sulle altre, dando loro un peso maggiore nel calcolo degli indici di conformità alla mansione!
Già questo concetto è profondamente errato. Una rilevazione dei livelli di competenza (la cosiddetta “mappatura”) non dovrebbe generare indici di conformità in maniera algebrica. Dovrebbe semmai valutare i soli scostamenti e segnalare lo scostamento statistico (lo scarto medio) senza compensazioni fra le lacune (i cosiddetti “gap”) e gli eccessi (gli “over”). Il dato interessante ai fini di un’analisi di conformità, infatti, è solo questo. Quante competenze (e singole capacità) mancano ad una persona per svolgere i compiti previsti da una posizione organizzativa e quante competenze (e singole capacità) che egli possiede non verranno utilizzate mantenendolo in quella posizione organizzativa.
 
 

Facciamo un esempio pratico per comprendere meglio: un’impresa di Termoidraulica

Se vogliamo valutare la conformità al ruolo degli operai di questa impresa e adottiamo un mansionario in cui siano previste una decina di voci di conoscenze disciplinari (termofluidica, idraulica, ecc.) e una decina di voci di conoscenze su specifici apparati (pompe, vasi ad espansione, ecc.), ci troveremo a valutare cose che in realtà “non portano pane a casa”. Così, la tentazione di attribuire maggior valore a quelle voci che sembrano realmente rilevanti (es. “Certificazione annuale fumi caldaie domestiche”) diventerà talmente forte da farci dire: “Perché non attribuire il 30% del valore dell’indice di conformità a questa voce?”.
Peccato che poi ci renderemo conto che l’analisi non è completa e, dovremo aggiungere altre competenze che non avevamo previsto. Altrettanto importanti. E vorremo dare anche a loro il 30% del peso. E una volta, e due, e tre volte… a questo punto avremo quattro competenze che assommeranno il 120% del peso e ci accorgeremo che abbiamo sbagliato metodo! Cosa fanno allora di solito gli specialisti di Risorse Umane? Per semplificarsi la vita, raggruppano le competenze in aree di competenza (es. “Conoscenze teoriche”, “Conoscenze professionali”, “Interventi di installazione e manutenzione”) e attribuiscono il peso all’area.
Sembrerebbe l’uovo di colombo, ma non c’è nulla di matematicamente più subdolo e pericoloso. Immaginate per esempio di avere il vostro mansionario con venti voci (dieci di conoscenze teoriche e dieci di conoscenza professionali) e di inserirne una ventunesima, “Certificazione annuale fumi caldaie domestiche” in una nuova area di competenza che decidete di chiamare “Interventi di installazione e manutenzione”. Non avete ancora fatto l’elenco completo degli interventi possibili, ma decidete che quest’area è talmente importante da attribuirle il 50% del peso complessivo.
Immaginate ora di valutare un operaio, il migliore fra tutti, quello con più esperienza, che ha lavorato sempre nell’installazione degli impianti e non ha mai fatto la certificazione dell’emissione dei fumi dagli impianti domestici perché sempre impegnato sui cantieri principali.
 
Se il requisito per quella competenza fosse “Livello Esecutore” (nella scala che stiamo utilizzando nei nostri esempi pari a 1/5) e lui venisse classificato a “Nessuna competenza”, il suo valore di conformità sulla competenza e sull’intera area sarebbe pari al 33%. Considerando che quell’area varrebbe a sua volta il 50% del totale, la sua conformità sarebbe pari al 66%. Ovvero un giudizio tale da consigliare di fargli cambiare lavoro.
Al contrario, un operaio che avesse sempre fatto quella sola attività e la sapesse fare talmente bene da insegnarla agli altri, il suo livello (5/5) lo porterebbe ad avere un indice di conformità sulle competenze e sull’area pari al 166%. Se anche fosse a livello principiante su tutte le altre 20 voci (2/3) al posto del livello esecutore richiesto (3/3), la media ponderata di questi valori esprimerebbe un indice di conformità pari al 116%. Da premiarlo.
Si tratta ovviamente di un esempio estremo, ma non è tanto distante da tante situazioni che ho vissuto realmente nelle campagne di valutazione di conformità al ruolo operate dalle maggiori aziende italiane!
 
Come fare, allora, a introdurre un elemento che indichi quali competenze vanno realmente prese in considerazione in un’attività di mappatura? Molto semplice. Eliminando tutto ciò che non è competenza. Nell’esempio di prima, per esempio, eliminando le dieci voci dell’area “Conoscenze Teoriche” e le dieci voci dell’area “Conoscenze professionali”, poiché alcune di queste andrebbero riportate (quando richieste) fra le capacità per raggiungere un determinato livello di una determinata competenza.
Se si potesse fare un rilevamento delle sole competenze finalizzate all’ottenimento di un risultato tangibile e valorizzabile (es. “Certificazione fumi”, ma anche “Scavo tracce”, “Posa e raccordo tubi di scarico”, “Installazione tubi di mandata idraulica”, “Installazione impianti distribuzione gas”, “Prova e certificazione bombole GPL”, ecc.), il modo migliore per creare una mappatura ponderata sarebbe comunque quello di agire sulle mansioni e non sul peso delle singole competenze.
 
Se torniamo all’esempio di prima, ci rendiamo facilmente conto di come cambia la prospettiva se smettiamo di pensare che la posizione organizzativa (la “mansione”) sia quella cosa che è scritta nel contratto di lavoro.
Se riprendiamo il nostro operaio esperto, quello che non ha mai fatto la certificazione dei fumi delle caldaie domestiche ed i suoi giovani e meno esperti colleghi, compreso quello che è considerato il maestro delle caldaie domestiche, possiamo facilmente immaginare che, pur avendo lo stesso tipo di contratto, non svolgano davvero la stessa mansione nell’impresa.
Creando mansioni diverse (per esempio “Installatore nuovi impianti” e “Manutentore caldaista”) e rilevando le competenze di tutti, non solo avremo degli indici di copertura delle diverse posizioni, ma anche una mappa di polivalenza, ovvero l’indicazione che davvero serve all’impresa di chi mandare a fare cosa ogni mattina.
 
 
Creare mansioni diverse rilevando le competenze di tutte le Risorse.
 
Immaginiamo di avere 10 operai. I caldaisti che girano sui clienti privati sono 2 e chi lavora per le imprese di costruzione e stende nuovi impianti sono 7. La competenza "Certificazione annuale fumi caldaie domestiche” sarà richiesta solo in 2 posizioni su 10. Questo è il valore che ci interessa. Sapere che nella nostra squadra ci servono almeno due persone autonome nella certificazione dei fumi.
 
 
Bene. A questo punto qualcuno dirà: “Perché con 2 caldaisti e 7 installatori gli operai sono 10?” Bravi! Avete fatto i conti giusti. Immaginiamo che l’ultimo sia addetto alla installazione e manutenzione dei bomboloni GPL (per chi ancora li usa nelle case isolate). Avremo una competenza che potrebbe essere richiesta ad un solo operaio. Ma ciò non significa che sia poco importante, perché per lui quell’attività costituirà parte essenziale della sua mansione, mentre per gli altri si tratterà di un’attività di cui potrebbero solo conoscere l’esistenza, senza mai essere chiamati a svolgerla.
Le competenze, quindi, non vanno pesate, ma contate. E, se ben dichiarate, non hanno valore parziale. Ognuna di esse vale tutto. Ovvero la mancanza anche solo di una di esse determina l’impossibilità a svolgere compiutamente il compito che si è chiamati a fare.
 
 

Alessandro Obino, CEO Exagogica

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