Competenze o prestazioni? Entrambe!
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Competenze o prestazioni? Entrambe!

12 luglio 2018
La valutazione delle risorse è spesso definita Talent Review, in quanto si ritiene che basti fare una revisione periodica del giudizio che i responsabili hanno delle proprie risorse. Le società un po’ più avanzate accompagnano questo tipo di valutazione a quella fatta da pari livello o dai subordinati (feedback 360°). Esistono però metodi molto più sfidanti che prevedono di giudicare la risorsa in base alla quota parte di valore economico prodotta grazie alla conduzione o alla partecipazione ad attività di miglioramento dei processi dell’organizzazione.
 
Il processo di valutazione meritocratica è alla base delle politiche di gestione delle risorse umane in qualsiasi contesto diverso da quello della pubblica amministrazione (che ragiona, invece, per anzianità di servizio e mancanza di condizioni di esclusione).
 
Nelle aziende si tende solitamente a distinguere due processi: “Recognition and Rewarding” e “Career Management” che identificano (grossomodo) la valutazione delle prestazioni e quella delle competenze. La valutazione delle prestazioni è finalizzata alla gratificazione della risorsa, solitamente tramite la corresponsione di bonus economici, in base ai risultati portati. La valutazione delle competenze, invece, è finalizzata a individuare i giusti percorsi di carriera per ogni risorsa con il duplice obiettivo di massimizzare l’apporto che potrà dare all’impresa in termini di competenze e, allo stesso tempo, la motivazione della persona.
Questi due processi di gestione delle risorse umane spesso sono ricondotti sotto la più ampia definizione di “Talent Management” (Gestione dei talenti), intesa come processo che l’organizzazione mette in atto per tirare fuori da ogni sua risorsa il meglio di sé e fare in modo che le capacità di ognuno possano essere impiegate nella migliore condizione possibile. I due processi di valutazione delle prestazioni e mappatura delle competenze dovrebbero essere strettamente raccordati tra di loro, cosa che nella maggior parte dei casi non avviene assolutamente.
 
La valutazione delle prestazioni, infatti, per avere un senso dovrebbe essere sempre effettuata prendendo in considerazione il guadagno (o la perdita) di efficienza manifestata dalla risorsa nello svolgere il suo lavoro. Mi spiego meglio. Che senso ha valutare la capacità di una persona di raggiungere un risultato se quanto gli viene chiesto esula dalle sue competenze? Oppure, al contrario, se per lui è un gioco da ragazzi? E, in ogni caso, che senso ha valutarla su di un risultato il cui raggiungimento non dipende dall’impegno e dalla perizia dimostrata dal soggetto da valutare?
Sembrano considerazioni banali, eppure nei piani meritocratici delle aziende, solitamente per ogni persona vengono fissati ogni anno degli obiettivi che la persona dovrebbe raggiungere e che, solitamente, o sono obiettivi estremamente generici, oppure sono espressi in maniera vaga e non quantificabile. Pertanto la valutazione delle performance (sui 5-10 macro-obiettivi annuali che di solito vengono fissati) si trasforma in un esercizio di arbitrarietà che il responsabile fa più per giustificare il proprio pre-giudizio (pregiudizio in senso strettamente semantico, ovvero giudizio espresso “a priori”) che per verificare puntualmente il raggiungimento dei risultati e, conseguentemente, consolidare un giudizio obiettivo.
La mappatura delle competenze effettuata tradizionalmente (intesa quindi come valutazione di conformità al ruolo) assume spesso il significato di “controprova” che il dipartimento risorse umane chiede ai diversi gestori per evitare che il giudizio sulle performance, preso da solo, possa portare a scelte nefaste per quanto riguarda i percorsi di carriere. È un po’ come se il dipartimento risorse umane dicesse ai capi di ogni ordine e grado “Ehi! Non è che ci presentate come talenti solo quelli che, nel vostro ufficio, vi danno sempre ragione? Dettagliate almeno cosa sanno e cosa sanno fare…”.
 
competenze e prestazioni skills
 
Questo passaggio appare davvero necessario quando si pensa che dare un premio in denaro a fine anno ad una risorsa che “non se lo è meritato” non costituisce poi una gran perdita per un’organizzazione (salvo per le conseguenze demotivanti che può avere sugli altri che, magari hanno fatto meglio e non se lo sono visto riconoscere), ma promuoverlo ad un ruolo di responsabilità, confidando sul giudizio insindacabile del suo superiore, può essere ancora molto più pericoloso.
 
Per questo la mappatura delle competenze (come giudizio di conformità al ruolo) è stata introdotta da tante aziende negli ultimi anni, commettendo spesso, però, un errore clamoroso: affidarla allo stesso capo gerarchico che ne valutava già le prestazioni. Errore clamoroso perché ha creato un processo debole e non affidabile. La valutazione delle prestazioni, infatti, è un processo in cui di norma i capi gerarchici valutano i loro “riporti in base agli obiettivi e secondo i metri di giudizio espressi da loro stessi. La mappatura delle competenze, invece, è solitamente un processo misto in cui i capi valutano i subordinati secondo le regole definite dagli specialisti delle risorse umane. Il capo, in veste di valutatore, avrà quindi tutto l’interesse a riproporre lo stesso esito che ha già dato o che intende dare (high performer/low performer) alla valutazione sulle performance della risorsa. Inoltre sarà ancora meno motivato a dare un giudizio attento e basato sull’osservazione dei casi concreti perché non sarà lui “owner” (responsabile) dei contenuti su cui andrà espressa la valutazione. Insomma, un bel pastrocchio!
 
Cosa ne consegue? Che, se già la mappatura delle competenze intesa come giudizio di conformità ha già di per sé dei notevoli limiti, associarla in questa maniera alla valutazione delle performance ne svilisce ulteriormente il significato e la rende sostanzialmente inutile.
 
 
La mappatura delle competenze non deve essere la controprova della valutazione delle performance, ma è questa che deve discendere dalla mappatura delle competenze.
 
 
Come risolvere l’inghippo? Il modo migliore è ribaltare completamente la prospettiva. La mappatura delle competenze non deve essere la controprova della valutazione delle performance, ma è questa che deve discendere dalla mappatura delle competenze. Questa prospettiva è applicabile soprattutto in contesti in cui la mappatura delle competenze venga realizzata a prescindere dalla mansione assegnata (approccio bottom-up).
In un precedente articolo (A caccia di competenze) mi sono, infatti, soffermato su come la mappatura delle competenze possedute dalle risorse umane di una organizzazione dovrebbe avere lo scopo di conoscere il potenziale di quell’organizzazione, non di definire la conformità delle risorse a modelli produttivi che, in un contesto in continua evoluzione come quello del paradigma 4.0, non ha senso descrivere e bloccare su requisiti di cui, spesso, le funzioni Risorse Umane non riescono ad avere neanche la piena consapevolezza.
 
In un contesto del genere, ovvero quello di un’organizzazione in grado di raccogliere, definire e mappare tutte le competenze delle proprie risorse applicabili al campo di interesse dell’organizzazione stessa, l’inserimento delle risorse nei gruppi di lavoro andrebbe effettuato proprio in relazione alla copertura dei requisiti richiesti dal gruppo di lavoro offerta dalle competenze possedute dalla risorsa. La mappatura delle competenze (dopo un primo avviamento effettuato attraverso l’intervento di “competence leader”, esperti considerati punti di riferimento delle diverse aree di competenza) andrebbe effettuata al termine di ogni attività progettuale in cui viene coinvolta la risorsa e dovrebbe essere a cura del responsabile dello specifico progetto.
Ecco, in un contesto di questo genere, anche la valutazione delle performance andrebbe effettuata con la stessa logica, ovvero in relazione agli obiettivi del progetto. Qualcuno dirà che, in questa maniera, il problema non si risolve, ma lo si moltiplica. No, se la valutazione dell’esito del progetto non viene effettuata in maniera soggettiva dal suo responsabile, ma certificata dagli enti che ogni organizzazione strutturata deve avere per certificare il risultato economico delle sue attività.
 
Dal punto di vista dell’organizzazione industriale, questa non è una novità. La valutazione delle performance sulla base dei risultati dei progetti di miglioramento è prevista sia nella metodologia Six Sigma che nel World Class Manufacturing (così come, con diverse varianti, in altre forme strutturate di “Lean organization”). Nel Six Sigma, la risorsa ottiene riconoscimenti (le “belt”, pensate come le cinture di un’arte marziale) in base alla quantità di risparmi economici portata all’azienda dai progetti a cui ha partecipato. La stessa cosa avviene nel World Class Manufacturing, dove le risorse umane dovrebbero essere distinte in quattro quadranti (Staff, Experienced, Engineer, Exceptional People) in base alla relazione fra le competenze e i risparmi economici prodotti dalla loro azione.
Questi approcci, però, non sono mai diventati pratica in nessuna azienda (per lo meno di nessuna azienda di cui io abbia avuto esperienza concreta), perché sono sempre rimasti legati alle rispettive metodologie implementate e vissute come qualcosa di sperimentale e, tutto sommato, addizionale all’organizzazione tradizionale.
Per fare sì che il capitale umano nelle organizzazioni si sviluppi davvero, sarebbe necessario, invece, collegare strettamente il processo di valutazione delle prestazioni a quello di mappatura delle competenze in maniera che il primo funga da controprova delle scelte operate in base al secondo. Il processo, infatti, dovrebbe seguire obbligatoriamente questi principi:
 

1. Le persone dovrebbero godere di mobilità all’interno dell’azienda e dovrebbero essere sistematicamente impiegate nelle attività per le quali hanno le maggiori competenze (o per le quali essi sono le risorse con le competenze maggiori);

2. Il risultato delle attività progettuali dovrebbe essere valutato dal cliente (esterno o interno) destinatario dell’attività stessa.

3. La valutazione del risultato dovrebbe essere strettamente quantitativa e basata sul valore aggiunto creato (o sulla riduzione delle perdite di valore aggiunto, che è il rovescio della stessa medaglia).

4. La valutazione delle performance dovrebbe essere correlata alla rimappatura delle competenze effettuata dal capo progetto a valle della conclusione di ogni attività progettuale.

5. La valutazione delle performance, collegata in questo modo alle competenze, dovrebbe essere la linea guida per tutte le politiche di sviluppo della risorsa all’interno dell’organizzazione.

 

 

Alessandro Obino, CEO Exagogica

© Riproduzione riservata.

 

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