Corsi di "s-formazione" per sviluppare le competenze trasversali
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Corsi di "s-formazione" per sviluppare le competenze trasversali

12 settembre 2018

Come possono reagire le aziende alla mancanza di capacità collaborativa? Consentendone e promuovendone lo sviluppo. Ma questo non può essere fatto attraverso dei corsi di formazione. Anzi. Deve essere fatto assolutamente tramite attività di s-formazione. S-formare, ovvero far uscire le risorse dalla forma nella quale sono state costrette nel loro percorso formativo o nelle loro precedenti esperienze lavorative.

 

 

Nelle nostre organizzazioni ci troviamo ad introdurre persone che, spesso, non hanno il livello minimo richiesto di competenze trasversali. Non sanno analizzare compiutamente un problema, non sanno trasformare le loro aspettative in motivazione stabile e fattiva, non sanno reagire positivamente allo stress e, soprattutto, non sanno comunicare. In tutti i sensi. Non sanno esprimersi in molti contesti, non sanno ascoltare in maniera attenta, non sanno accertarsi che gli altri abbiano compreso, né sanno pretendere da chi sta comunicando con loro che chiarisca tutti i possibili dubbi prima di procedere a mettere in atto quanto gli è stato chiesto. 

Attenzione, non mi riferisco necessariamente alle risorse con una bassa scolarizzazione, anzi… Paradossalmente l’inadeguatezza delle competenze trasversali è molto più diffusa nelle risorse con un elevato livello di studi semplicemente perché è ad essi che vengono richieste le maggiori competenze in tal senso. Avere in azienda un operaio con scarsa capacità di problem solving sarà sicuramente limitante in caso di anomalie di processo (si accorgerà dei problemi, ma non sarà in grado di descriverli correttamente e di proporre soluzioni). Avere un ingegnere di produzione con scarse capacità di problem solving, invece, lo renderà completamente inutile all’organizzazione, a prescindere dal suo voto di laurea in ingegneria o dalla sua conoscenza delle tecnologie utilizzate in azienda.

L’inadeguatezza delle competenze trasversali è molto più diffusa nelle risorse con un elevato livello di studi. Cosa fare?

È per questo che oggi, con il “materiale umano” che l’era digitale ci sta fornendo, diventa assolutamente fondamentale approntare un’efficace strategia di sviluppo delle competenze di base. Dopo aver chiarito con i nuovi collaboratori quali sono le linee guida dell’organizzazione, una volta stretta quella sorta di “patto” che deve esser fatto al momento dell’ingresso della persona nell’organizzazione, è necessario che l’organizzazione stessa metta in atto una serie di misure finalizzate a migliorare quanto più possibile le competenze abilitanti di ciascuno dei suoi membri.

 

Se qualcuno di voi sta pensando ad un bel corso di formazione, magari finanziato, è sulla strada sbagliata. Un corso di formazione è esattamente quello che le nuove risorse NON dovranno assolutamente fare una volta entrate in azienda. Mettere i neoassunti in aula, oltre a riempirli di tante belle chiacchiere e di poche reali competenze, ha l’effetto perverso di deresponsabilizzare ulteriormente le risorse. Metterle in aula (magari per fargli fare un corso di comunicazione…) significa dirgli, in buona sostanza, “Ecco, spegni il cervello perché adesso te lo riempiremo noi di quello che vogliamo che tu ci dica di sapere”.

Con ragazzi sempre più istruiti dal punto di vista meramente formale e sempre meno capaci dal punto di vista delle competenze reali, l’unica strada per ottenere qualcosa è iniziare un processo di de-costruzione della loro rigida forma mentis. Non formazione, ma s-formazione.

Se ci pensate, infatti, è anche nei termini e nella loro etimologia che il diavolo ci mette la coda. “Formazione” vuol dire “creare”, “dare forma”. Abbiamo ragazzi che sono talmente abituati a stare nella loro (solitamente comoda) forma che davvero vogliamo rafforzare questo processo? Se vogliamo liberare le loro energie e capacità potenziali, la prima cosa da fare è farli venir fuori da questo rifugio, invitarli ad uscire, costringerli ad uscire.

È fondamentale iniziare un processo di de-costruzione della loro rigida forma mentis.

 

Quindi, li mettiamo in aula? No! L’aula è sbagliata a prescindere. Lo sarebbe anche se la tenesse uno s-formatore professionista! Questi, infatti, per avere successo deve operare fuori dal contesto perverso che l’aula crea in chi vi ha appena passato una ventina d’anni. La strada migliore è quella di gettare le risorse nella mischia, impiegando per prima la tecnica di apprendimento più antica del mondo: l’affidamento.

Certo, adesso si chiama “mentoring” e detta così ha tutto un altro suono… Sembra l’ultimo ritrovato della metodologia “amerrricana”, invece è un sistema “vecchio come il cucco”, tant’è che la sua prima descrizione la fa Omero nell’Odissea, quando ci racconta di come Ulisse, costretto a partire per la guerra di Troia, affidasse al fidato amico Méntore suo figlio Telemaco perché lo preparasse a diventare re. (1) Il nome di quel personaggio dell’epica classica è divenuto oggi sinonimo di questa figura che riassume in sé le qualità del precettore e del protettore.

 

Il mentore, infatti, non è un semplice “insegnante privato”. A differenza di questi, si prende carico del suo protetto (il termine utilizzato nella letteratura è, appunto, il francese protégé,) e se ne assume le responsabilità, quasi fosse un “buon padre” (sarebbe meglio dire “una buona madre”, il motivo lo vedremo fra poco). La buona riuscita del protégé diventa quindi obiettivo primario del mentor. Allo stesso tempo, la figura del mentor diventa per il suo protetto una sorta di “nume tutelare”, colui che introduce il giovane appena arrivato alla scoperta dei misteri che si troverà ad affrontare in quella sorta di Odissea che è l’ingresso in una organizzazione produttiva dell’era digitale. (2)

La figura del mentore è solitamente poco considerata nell’introduzione delle nuove risorse in azienda. Viene ritenuta antieconomica, poiché si deve dedicare il tempo di una persona per affiancarne solo un’altra. In base alla mia esperienza, ritengo invece che l’istituzionalizzazione della mentorship nei percorsi di inserimento delle nuove risorse sia in assoluto il modo più efficace per introdurre il nuovo arrivato alle logiche ed alle pratiche dell’azienda.

 

(1) Omero, Odissea, libro II, 255, 268.

(2) La figura di Mentore è presente anche nel primo libro dell’Odissea quando è Atena stessa a prendere le sue sembianze per aiutare Telemaco nella sua lotta contro i Proci. Omero, Odissea, libro I, 179 ff.

 

Alessandro Obino, CEO Exagogica

© Riproduzione riservata.

 

 

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