Nulla si distrugge, tutto si trasforma…
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Nulla si distrugge, tutto si trasforma…

25 settembre 2018

Perché i processi di mentoring sono così importanti all’interno dell’organizzazione? Perché sono gli unici in grado di far crescere veramente le risorse chiave dell’impresa. Quali? I senior, quelli che sono chiamati a fare da mentor. Bisogna però evitare di ingabbiare questo processo nella forma dimenticandone la sostanza...

Processi di mentoring nelle aziende

 

Il rapporto di mentorship non serve solo a garantire il miglior inserimento possibile allo junior. Ha anche un altro lato della medaglia, a mio parere ancora più importante. Serve a sformare e a sviluppare il senior che svolge le funzioni di mentor.

Questi, infatti, se viene chiamato ad assumersi la responsabilità di un nuovo arrivato, avrà sicuramente già dimostrato di “essere in grado di badare a se stesso” nel complesso ecosistema dell’organizzazione. Ma badare a se stessi è sufficiente per assicurare la propria sopravvivenza, non quella della propria specie. Per questo è necessario che chi “è diventato grande” sia anche in grado di trasmettere le proprie competenze ai nuovi arrivati.

Diventare mentor all’interno di un’organizzazione, quindi, è una sorta di prova di iniziazione, attraversata la quale si potrà essere considerati senior a tutti gli effetti. Nella mia esperienza ho assistito alle grandi difficoltà affrontate dalle persone a cui veniva chiesto di introdurre i nuovi arrivati all’interno dell’impresa e ho cercato di sostenerli con il massimo impegno. Anche nei casi in cui il processo è fallito (la nuova risorsa non è rimasta), la crescita personale del mentor è stata tale da giustificare l’investimento in tempo ed energie.

 

Un buon manager dovrebbe aver fatto un’esperienza come "mentor" prima di assumere responsabilità funzionali di un dipartimento o di un’intera organizzazione.

 

Fare da mentor ad una nuova risorsa è un traguardo di particolare rilievo per qualsiasi membro di un’organizzazione. Le competenze trasversali richieste in questa attività sono di tale livello che il mentor si trova a fare un lavoro enorme su se stesso, spesso senza rendersene conto, ed esce dall’esperienza completamente trasformato. A mio parere, un buon manager, per essere tale, dovrebbe aver fatto questo tipo di esperienza prima di assumere responsabilità funzionali di un dipartimento o di un’intera organizzazione.

Le competenze che vengono sviluppate all’interno di un rapporto di questo tipo sono soprattutto relative all’analisi delle informazioni ed alla comunicazione, attraverso uno sforzo che il mentor deve fare non solo verso lo junior, ma anche verso la sua stessa organizzazione. Deve, infatti, sforzarsi di capire a fondo questioni su cui viene sollecitato in maniera imprevista e che egli spesso aveva dato per scontate.

Il percorso di emersione della conoscenza non formalizzata è stato teorizzato da Dave Snowden, che ha proposto di distinguere il Know How di un’organizzazione in due tipologie (Tacit Knowledge e Explicit Knowledge), di cui la prima sarebbe la conoscenza tacita che non può essere comunicata e la seconda la conoscenza esplicita che, invece, può essere trasferita (D. Snowden, Complex Acts of Knowing – Paradox and Descriptive Self Awareness, “Journal of Knowledge Management, Special Issue”, 2002).

Se questa divisione, dal punto di vista teorico, può sembrare inattaccabile (in realtà è uno dei truismi tanti diffusi nella letteratura USA, una vera e propria tautologia), in realtà è estremamente pericolosa perché sottintende la necessità di formalizzare la conoscenza tacita per farla emergere. Il rischio maggiore che si corre sposando questa visione è quello della “burocratizzazione” del processo.

Nel World Class Manufacturing (la metodologia di miglioramento continuo derivata dal Toyotismo e attualmente adottata nel principale gruppo industriale italiano), uno dei principali strumenti per lo sviluppo delle capacità manageriali è il ciclo LUTI (Learn, Use, Teach, Inspect), che riprende il concetto di “esplicitazione” del Tacit know how. Il ciclo LUTI prevede che le risorse senior dell’azienda periodicamente effettuino questo tipo di attività su specifiche metodologie: formarsi, utilizzarle, insegnarle, controllarne l’utilizzo da parte degli altri.

Dal punto di vista pratico, però, il concetto di LUTI viene spesso declinato in maniera molto formale, ovvero chiedendo alle risorse senior di preparare dei manuali (detti poi convenzionalmente “Luti”) che dovrebbero servire per la formazione di altro personale. Questo approccio evidenzia un completo fraintendimento del valore dell’esplicitazione della conoscenza tacita.

Ho avuto infatti occasione di visitare in maniera informale diverse Manufacturing Academy negli stabilimenti delle aziende per cui lavoro, con metri e metri di scaffali pronti ad accogliere Luti che nessuno leggeva. Se si apriva una di queste “opere”, questa si rivelava di solito essere un fascio di fotocopie con gli stessi casi di studio che vanno in giro ormai da più di dieci anni.

Scribacchiare o, ancor peggio, scopiazzare qualche manualino che nessuno utilizzerà per studiare non è certo un modo per aumentare il capitale di conoscenza della propria organizzazione. L’attenzione, infatti, non va posta sul prodotto, sull’elaborato frutto dell’esplicitazione, ma sul processo che avviene quando qualcosa che veniva dato per scontato e non meglio definito (conoscenza implicita) deve essere presentato a chi non ne ha alcuna cognizione e, per questo, deve essere definito e messo chiaramente in relazione con l’ecosistema dell’impresa.

Per questo motivo il mentoring all’interno dell’organizzazione va incoraggiato e utilizzato sistematicamente, senza ingabbiarlo all’interno dei formalismi che producono sempre gravi distorsioni. Il processo di emersione della conoscenza e del suo trasferimento dagli esperti ai novizi deve avvenire ogni giorno nelle forme più pratiche e fluide possibili, perché quella stessa conoscenza assume valore proprio nella sua continua strutturazione e destrutturazione.

Per questo, il processo di mentoring non deve essere legato a specifici momenti formali o a produzione di documentazione (progetti, relazioni, ecc.). Deve essere, invece, inserito come elemento costituente e inderogabile dei rapporti all’interno del gruppo di lavoro. Solo così il know how potrà essere realmente trasmesso ai nuovi arrivati e, allo stesso tempo, rinforzato e rigenerato negli esperti, costretti a fare giornalmente i conti con il punto di vista di chi arriva dall’esterno dell’organizzazione. 

 

Alessandro Obino, CEO Exagogica

© Riproduzione riservata.

 

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