Il talent management può essere obiettivo?
Dopo dieci anni di esperienze in giro per il mondo con le principali aziende italiane per mappare e valutare la competenza delle loro risorse umane, proviamo a spiegare perché una gestione meritocratica in azienda non solo è possibile, ma che l’impegno di tempo e lo sforzo organizzativo che comporta sono soldi ben spesi.
Gestire il “talento”, ovvero la competenza e la capacità di fare le cose è uno degli obiettivi di qualunque organizzazione che voglia irrobustirsi e progredire nel suo percorso di sviluppo. Gestire il talento significa non solo acquisire persone valide e posizionarle correttamente all’interno della propria organizzazione (onboarding), ma soprattutto individuare le persone più competenti all’interno della propria organizzazione e valorizzarle (talent recognition), in maniera che possano trasferire le proprie competenze agli altri e fungere da punto di riferimento. Il riconoscimento economico (talent rewarding) e la creazione di un percorso di carriera (career management) sono altresì strumenti fondamentali per garantire il fatto che i migliori rimangano in azienda e non l’abbandonino in cerca di maggiori riconoscimenti (talent retemption).
Nelle piccole organizzazioni questa attività viene svolta di solito attraverso il giudizio personale del titolare o del responsabile delle risorse umane, che conosce e interagisce direttamente con tutti i dipendenti. Nelle organizzazioni più grandi, invece, deve necessariamente essere basata su di un sistema organizzato, che i diversi responsabili delle risorse umane devono condividere fra loro, in maniera che l’attività di valutazione (talent review) non venga lasciata all’arbitrio personale dei capi e, soprattutto, che ci siano dei criteri comuni alla base delle valutazioni effettuate da valutatori diversi.
La prima volta che Exagogica è stata coinvolta in una grande campagna di valutazione è stata a cavallo fra il 2013 ed il 2014, quando il sistema di talent review da noi appositamente sviluppato è stato utilizzato nello stabilimento Fiat di Kragujevac per valutare i circa 3.000 operai che erano stati assunti l’anno prima e che, al termine dei 12 mesi di prova previsti dalla legislazione serba, dovevano essere confermati o meno. Per evitare che le simpatie personali dei loro capi determinassero la sorte contrattuale degli operai, il gruppo Fiat definì un mansionario con una precisa descrizione delle competenze richieste a ciascuna figura di produzione e chiese ai capi di valutare quanto ogni operaio raggiungesse il livello di ciascuna competenza operativa specificamente richiesto dal suo lavoro.
Le valutazioni vennero svolte nell’arco di un mese e monitorate in maniera stringente. Ricordo, negli ultimi giorni del periodo di valutazione, la “War room” degli specialisti HR che visualizzavano in tempo reale i dati che affluivano dai capi di produzione e ne verificavano la completezza e l’attendibilità. Non era la prima volta che il gruppo Fiat utilizzava un sistema informativo di questo tipo per effettuare una valutazione delle risorse umane. Negli anni precedenti, infatti, il sistema PD online (People Development online) era stato utilizzato da Fiat Powertrain per gli operai di tutti gli stabilimenti di meccanica italiani. Diversamente dal caso di Kragujevac, però, il processo di valutazione delle competenze veniva svolto solo su una parte della popolazione operaia, con l’obiettivo di determinare il fabbisogno formativo e sotto l’egida dei responsabili della Qualità (ai fini della ISO-TS 16949) e del World Class Manufacturing (nell’ambito delle attività reattive dei primi step del pilastro del People Development).
L’esperienza di Kragujevac ha segnato una cesura perché, per la prima volta fra le aziende che aderivano al WCM Consortium, questo tipo di valutazione veniva utilizzato non a fini di sviluppo formativo, ma anche a fini di gestione contrattuale.
L’esperienza di Kragujevac fu talmente positiva che il gruppo Fiat decise di estendere progressivamente la metodologia e l’uso del sistema di Kragujevac (ridenominato PD online sulla scorta della precedente esperienza di Powertrain) a tutti gli stabilimenti di carrozzeria, questa volta sotto la responsabilità della funzione HR e non più del solo team WCM.
Il sistema PD online si estese così prima a tutta la popolazione operaia in Europa, anche al di fuori dell’organizzazione degli stabilimenti e, successivamente a buona parte della popolazione degli impiegati, anche qui prima nelle Operations e poi, successivamente, in quasi tutti gli altri settori del gruppo. Dal 2014 in poi, il software di gestione e valutazione delle competenze fornito da Exagogica è stato impiegato in numerose aziende manifatturiere in attività di talent review in tutto il mondo, tanto da essere tradotto e distribuito in italiano, inglese, francese, spagnolo, portoghese, russo, serbo, polacco, cinese.
Il nostro sistema, grazie alla capacità di gestire mansionari complessi e multi-livello, al multilinguismo ed alla gestione delle serie storiche, è stato infatti adottato successivamente da aziende multinazionali quali di Ariston Thermo e Marelli, che ne ha fatto uno strumento fondamentale per la diffusione della sua standard organization negli oltre 80 stabilimenti che il gruppo ha in tutto il mondo.
L’impiego più importante che il modello fornito da Exagogica ha trovato negli anni è sicuramente la valutazione delle competenze del personale del settore R&D. La valutazione degli ingegneri impegnati nella ricerca e nello sviluppo, infatti, ha sempre posto un duplice problema. Da una parte la difficoltà di effettuare la valutazione per obiettivi, normalmente utilizzata per il personale delle Operations, su base annuale, dato che i programmi di ricerca spesso hanno tempi diversi e non sovrapponibili agli esercizi fiscali. Dall’altra la necessità di effettuare valutazioni su competenze che non possono essere riconosciute come costitutive di una specifica posizione organizzativa, ma che variano in base alla partecipazione ai diversi gruppi di lavoro di cui il ricercatore fa parte.
Per rispondere a questa esigenza, nel 2017 Exagogica ha sviluppato un approccio alternativo per la definizione dei requisiti professionali nella valutazione delle competenze, basato non più su di un mansionario fisso, ma sull’espressione delle competenze fondamentali richieste dai team leader per la partecipazione ad un gruppo di lavoro. Questo modello, unito ad un sistema di valutazione continuo gestito su base mensile, ha consentito al centro di ricerca Marelli di Manesar di gestire non solo la talent review dei suoi 600 ricercatori, ma anche i piani di formazione per un totale di oltre 28.000 ore annue.
L’esperienza condotta con il centro di ricerca di Manesar ha portato ad un notevole rafforzamento del sistema di Talent review offerta da Exagogica ed alla sua completa integrazione con la soluzione di Training management. La soluzione fornita al gruppo Marelli, denominata Skill2B, svolge oggi di fatto le funzioni di gestione del mansionario, knowledge base, analisi del fabbisogno formativo, gestione dello sviluppo e gestione dei talenti.
Anche ora che Marelli è stata acquisita da Calsonic Kansei, gruppo giapponese controllato da un fondo statunitense, il sistema Skill2B è stato adottato anche dall’azienda acquirente, che ne ha chiesto la localizzazione in lingua giapponese.
Grazie alla evoluzione realizzata in anni di impiego per grandi gruppi mondiali, “Panoptikon Talent Review” è oggi una soluzione solida e completa per la gestione delle Talent Review basate sulla valutazione delle competenze.
